又有人说，成功在于坚持。锲而不舍，金石可镂。坚持不懈，水滴石穿。

　　更有人说，成功在于机遇。人有凌云之志，非时运不能自通。成功要合天时、地利、人和。

　　这些话都有道理。但是，有人同时毕业、同进一个单位，人脉、资源都差不多，机会也差不多，为什么过了七八年后，彼此间在职位和薪资上却拉开了巨大距离，有人成功升职，有人却原地踏步？有些人在某个行业坚持了十年八年，也没能够成功？两家小超市，位置、面积等都差不多，为何一家赢利，另一家却亏损？什么原因？

　　细细观察这些例子，我们发现，很多人的失败并非败在选择上、决心上、坚持上，而是败在做事的细节上。个人如此，企业也是如此，尤其是初出茅庐的人和初创企业，如果做事时没有将方方面面的细节都做好，出错的机会就多，成功的几率肯定不大。前进路上，很多企业并非败在战略决策上，而更多的是败在对管理的细节上。重视细节虽然不能起决定性作用，但是却会给个人或企业带来不少的收获。重视细节很多人讲过不少，但重视细节从哪些方面着手？

　　第一、要学会建立标准，标准是细节的基础。麦当劳是我们非常熟识的品牌，是做好细节工作的榜样。它是靠什么做到的，其实它依靠的是“标准”二字－－品牌标准化、服务标准化、采购标准化、质量标准化、管理标准化、人才培训标准化、甚至连特许也标准化。可以说它是依靠标准化成功的版本。

　　张瑞敏领导的海尔今天是家电行业的大哥级企业。然而，当初的海尔经营管理却是一塌糊涂。他上任收到的第一份大礼就是来自工人的五十三份请调报告，怎么看这厂子都是个烂的不能再烂的烂摊子了，但是这副烂牌已经交到了他手里，不管行不行，都要硬着头皮上。1984年，也就是他正式接任厂长一职之时，厂里的情况非常不乐观，产品滞销、设备落后、职工懈怠，此外还有高达147万元的负债。

　　张瑞敏出生于1949年，与共和国同龄，因为时代的原因，喜爱学习的他并没有得到好的求学的环境和机会，而是沉浮在上山下乡的浪潮之中。但是他并没有因此放弃学习，即使环境动荡，他依然坚持自学还上了五年的夜大，弥补自身在文化上的缺失。

　　进入工作后的他勤勉善思，从一名普通工人一路做到青岛电冰箱总厂，也就是海尔前身的厂长。

　　海尔厂经过张厂长的问题发现，进行了设备更新和新技术学习，下达了当年施工、当年引进，当年安装、当年投产的死命令。短短十个月就完成了从引进到出产的过程，1985年5月，厂里生产出了第一台四星级电冰箱。新产品迅速打开了销路，当年不仅还完了所有的负债，还实现了107万元的盈利。

　　1985年，海尔开始着手内部管理，为此编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准。张瑞敏着手整理企业内部，而且愿意花大力气、花大价钱，小事当作大事做，这样一来，才有了今天的成就。

　　第二、要以数据说话，数据是细节的最好体现。因为所有的细节只有通过数据来体现才能更具科学性。没有数据化，细节都是空洞的，缺少科学依据。福耀玻璃创始人的曹德旺就是一个非常重视数据说话的人。在他的个人传记《心如菩提》一书的第四章“天道酬勤”中记录了自己的实验就是一个很好的例子：“为了找到准确的数据，生产线上的每一道工序，我都蹲上十天左右，仔细观察并算出他们的成品率，了解每个工位的需求和每个人的职责。根据3个月深入采集记录的数据汇总计算，每1m2的夹层玻璃单耗应为2.26m2，比原来管理层们认识的世界最好的生产水平少了0.6m2，也就是26.5%。……为了保证产品质量与成本控制，我亲自起草了夹层玻璃各生产工序作业指导书，如果每一道工序都按照作业指导书生产，福耀生产的每一平方米的夹层玻璃单耗就应为2.26平方米。”

　　关于中美制造业对比，曹德旺曾说对于美国制造业和经济发展，他看了二十几年，也从中实践过。美国利润要比中国From EMKT.com.cn要多十几个百分点。在实践中，曹德旺指出几个关键节点的数字：

　　1、税负。中国制造业税负比美国高出35%。

　　2、成本。美国蓝领的费用是中国的八倍，美国的白领费用是中国的两倍，美国的水费是中国的五分之一，美国的电费是中国的二分之一，在美国运输一公里的费用是一块钱，而中国是有很多过路费的，生产一个玻璃在美国是1.2元，在美国是5.5元。即便这样美国可以比中国的净利润依旧多出十几个百分点。

　　可见，曹德旺的成功与他重视细节和数据密切有关。其实，任何一个初创企业都须要特别重视细节，因为这个时候你的资本必须做到精打细算，否则，大手大脚会让企业在不清不楚中走向失败。

　　第三、要经常检讨。国人对检讨二字特别讨厌，认为检讨就是犯错了，有一种犯罪的感觉。其实，检讨并非仅仅是对错误的检讨。笔者曾在外企工作过，他们对检讨二字的解释也许与我们不一样，他们觉得每件事都要检讨，也就是检查和探讨。好与不好，通过检讨就会知道。达标要检讨，不达标更要检讨。达标的把亮点检讨出来，不达标的把原因检讨出来。我曾帮助一家中小超市做个管理咨询。老板告诉我，他们一直处于生存不佳状态，利润不高，净利润只有5%左右。通过检讨得知，该超市耗损率特别高，单就面包损耗率就达10%到13%之高。比如一天做一百个面包，报损就有10个到13个，包括过期报损，打烊报损，生产报损。但是，行业一般面包报损率却控制在3%－5%之间，这家超市的报损率明显比行业要高得多。你说这样的超市能不亏损吗？能有竞争力吗？答案当然是可想而知的。

　　所谓报损率，即是商品进货时计划毛利额与商品实际销售后所得的毛利额之间和差距。其实，生鲜店损耗率行业标准通常都在以下标准之内：蔬菜：2—3%，肉类：1.5—2.5%，水产:2—3%，熟食：4—5%，日配：0.5—1%，面包：3%－5%。你的损耗如果超出这个标准，证明你的管理出现问题，应该加以检讨。这里的检讨主要包括实际与标准的差距以及标准的执行情况。

　　老子说过：“天下大事，必成于细”。通过以上这样的细节重视，虽然不能保证你一定成功，但会大大增加你的成功几率。