这些话对不对？站在理论角度，都对，但站在做生意赚钱的角度，这些做法就有问题了。天天鼓吹经销商要多铺市多卖货的，要么是自己没做过生意的白面书生，要么是厂家使了钱的吹鼓手。

　　首先，营销模式和盈利模式完全就是两回事。营销模式是研究如何把货卖出去，盈利模式则研究怎么把钱赚回来。货卖出去就一定赚钱吗？不一定，因为还要涉及到毛利率，应收账款，尤其是销售成本，这些因素叠加在一起，没准就把利润吃掉了，这也就是常说的增量不增利，成本递增率超过业绩递增率。

　　作为厂家，对经销商的核心定位就是销售工具，在管理上，追求的是听话、配合。对经销商的引导核心是围绕着“多卖货”，以及卖高端、卖新品，以及配套的多加人、多加车、多铺市，等等。

　　商业盈利的核心是匹配。引导经销商做营销精细化，广铺网点，持续增量，但这与大多数经销商的后台情况不匹配。所谓经销商的后台，即是内部管理，业务团队的数量质量及稳定性，财务对成本及资金周转率的控制水平，公司对终端客户的实质掌控能力，风险预判预防能力，应收账款管控等等环节。总而言之，后台粗放，问题频出，在这样的基础上，去扩大铺市面，推新品，提升业绩，做也许能做到的，但管控不到位，内耗和成本居高不下，最终必然是一地鸡毛。当然了，只要经销商把款打了，货进了，铺下去了，厂家是稳赚不赔的。

　　基于经销商实际的后台管理水平，外部营销搞精细化就是死路一条。从匹配的角度考虑，经销商则可考虑这样的操作方向：

　　1.牢固建立单一厂家生意额不超过三成的底线。要充分考虑到任何厂家都会崩盘或是随时调整在当地的渠道结构，超过三成的生意占比，就等于把经销商死死捏住了。

　　2.对当前的厂家群，可参照三三制来划分，即是大品牌畅销品等，占三成；二线品牌及功能型定位的产品，占三成；补充型及每年引进的新产品，占三成。

　　3.别被厂家洗脑了，自己也跟着反窜货。窜货才是经销商赖以生存的王道，一箱货加几块钱就抛，图的就是快速周转。

　　4.铺那么多终端干嘛？你有那么多专业且稳定的业务团队来照顾吗？即便都能照顾过来，这投产比的账算得过来吗？只做有限的生意，铺部分有质量的终端就行了。千万不能为了达成厂家铺市要求而铺市，坚决不能为了厂家销售人员的奖金，自己垫下去上百万的资金。

　　5.别以为自己有办法能多占厂家的便宜。搞点费用，虚报点退换货损耗什么的，经销商的整体财务核算能力玩不过厂家的专业班子。厂家汇总的是十几年以来，与全国数以千计的经销商往来经历，你那点小算盘，人家早就提前算进去了。

　　6.为了完成任务而拼命打款压仓的事尽量少干。做经销商，周转率是第一位的，货压在仓库里，钱压在厂家或是下游客户那里，这就是悲剧。至于厂家威胁你说不完成任务明年就取消你的经销商资格，或是在当地分切市场，那么，这样的厂家你还有必要一起合作下去吗？再有，强龙不压地头蛇，你在当地做了这么多年的生意，既然能把一个品牌做起来，就应该具备把一个品牌在当地掐死的能力。甚至，从与这个厂家一开始合作的时候，就要提前准备把这个厂家在当地做死的预备方案了。你没有这个能力，厂家就必然对你提出各种要求，甚至厂家一个驻地业务员，都敢找你吃拿卡要。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
	查看潘文富详细介绍　　浏览潘文富所有文章