如果您是TO B行业中面临经济下行，生存环境被压缩，行业洗牌加速的那个企业，也知道保守运营不过是死刑缓期执行，想加大投入又不知道如何突破，那就赌吧。以往的那种行业看老大，老大看经验的方法已经在这个新环境里不灵了。这里说赌，并不是没有方法，而是这种方法是以前经验不能推导出来的，只能闭着眼睛去赌，闭着眼睛就是不要再看过去的经验，看着倒车镜开车不可能适应这个突变的环境。赌什么？就是大客户部，很多人会说这个我知道，不就是设立一个专门攻大客户的部门嘛。看完此文看看跟您想的是否一样。

　　大客户部为什么是个战略部门？

　　一说到理论问题就有人会说这个不切实际、没法操作，更想听案例，尤其是行业标杆的案例。可事情恰恰不是这样，任何一个案例都是有背景的，所有的运营成果都是“长”出来的，其过程难知。所以案例看起来很精彩，抄起来很难。而唯一可以做到举一反三的就是理论的东西。

　　战略这个词来自军事领域，主要指两个东西，一是寻找战略突破点，即找到一个能够突破并迅速形成优势的突破点，有时是指薄弱点，有时是关键点，看战场情况与自己的资源而定。二是在战略突破后能够形成壁垒，让对手花数倍的努力也难以突破，甚至形成永久的战略优势。

　　TO B企业要想突破困境，既要寻找突破点，又要考虑树立壁垒，大客户作为TO B行业的意见领袖，当仁不让地成为大家争夺的战略要地。以往靠销售明星或代理商单打独斗难以实现战略突破。从公司组织层面解决大客户这个战略要地成为必然，这也是为什么大客户部是一个战略部门，它需要公司整个系统的配合和支持。

　　大客户销售的特点是什么？

　　大客户的销售特点决定了大客户部的组织和运行方向。具体来说大客户销售具备以下特点：

　　1.战略性：如上所述，大客户销售的战略性决定了它不仅仅考虑的是从某个大客户身上获取的利润多少，也不是以是否打下客户为节点，而是从其战略地位考量如何汇聚人财物资源从售前售中售后三个环节进行保障。因为大客户销售带来的战略突破可能形成数倍数十倍的影响力销售产出。

　　2.对抗性：大客户是竞争要地，几乎所有的销售过程都充满了对抗性，在各个环节包括价格、服务、人脉都有博弈。

　　3.动态性：大客户销售情况随时可能发生变化，马上可能下单的丢单了，可能性不大的反而下单了，这种动态性要求组织上下随时跟踪了解客户需求的变化以做出应对。

　　4.时效性：过时不候，销售过程一个答复的不及时就可能失去订单，丢掉的很难再回来。情况随时变化，任何决策都有时效性，需要一线销售随时应变。

　　5.情感性：大客户销售人情不可少，如果以为大客户都是纯理性的可就大错特错了，除了极少数世界500强企业中的少数，大多数大客户销售存在人情等非理性行为。

　　如何从组织层面突破大客户销售？

　　大客户部组织特点是由上述大客户销售特点决定的。

　　决策权下放到一线：上述大客户销售2至5的特点都需要把决策权下放才能取得效果。

　即时指导：传统销售管理注重监控，大客户销售变即时监控为即时指导，实施的是教练式管理和指导。信息系统的进步让远程指导成为可能。

　　知识库：销售知识库建设包括技术、商务和服务，线上知识库随时给一线销售带来支持。

　非正式沟通：大客户销售不是一个人的事，需要整个企业多个部门配合，非正式沟通的效率非常重要。

　目标任务导向：大客户销售周期长，变化多，以销售回款为指标已经不适合作为激励手段，充分信任下的目标任务导向将成为主要的激励手段。

　　为什么要“赌”？

　　首先从管理文化层面已经不是以往的压力管控模式，而是基于分布式“领导—领导”的个体激励模式。从来没做过，需要“赌”性。

　　其次从操作层面，决策权下放到一线，包括业务费用、价格决策等，比以往的风险看起来大得多，需要点“赌”性。

　　最后从激励层面，由以往的提成为主的模式变成以高薪为主的模糊任务导向激励，同样需要决心与“赌”性。

　　最大的“赌”来自于敢不敢做战略资源聚焦，投入区域甚至全国市场做突破。赌赢了是战略的突破，输了，如果从价值观到实施都按照新模式进行，无论如何都能产生一个超强的团队，除非对手比我们的价值观更强。