渠道的三类组成模块：一是厂家业务人员，二是经销商，三是零售终端。最终的动销，还得是体现在零售终端上。

　　常规的搞法，是厂家通过业务人员抓经销商，经销商来抓本地的零售终端。厂家给经销商提供资源支持或是硬性标准，要求经销商对当地的零售终端进行开发、铺市、维护、陈列、压货等工作。先是做好终端建设，在这个基础上，再来拉动销售量的提升，以及产品结构的调整。

　　不过，现在厂家心越来越大，原来只是掌控经销商，现在开始要掌控终端了。当然了，人无利，不起早，厂家直抓终端，自然是出于厂家自身的利益最大化，诸如：

　　1. 掌握真实的终端情况，从数量到质量，到各产品在各类终端的真实销售数据。

　　2. 监测经销商对零售终端的实际铺市情况，尤其是厂家的铺市和陈列费用投下去后，实际的产生情况如何，为今后的市场资源精准投放打好基础。

　　3. 基于厂家对终端的掌控，进行更为专业的梳理和分析，也能给经销商更多更精准的指导。

　　4. 厂家直接掌控了终端，某种意义上就是架空了经销商，经销商自然会更听话。

　　5. 即便是厂家要换经销商，将本地的销售网From EMKT.com.cn络直接转移给新经销商就方便多了。

　　6. 在有些市场，没准厂家能自己开分公司，直接对终端做直营。

　　从执行层面来说，厂家直控终端，貌似也没那么难，诸如：

　　1. 可以让厂家业务人员，通过经销商获得终端资料。

　　2. 厂家的驻地业务人员，与经销商业务人员一起，直接走访终端，收集信息。

　　3. 要求经销商使用厂家配发的销售管理软件，获取经销商对终端的销售流向数据。

　　4. 厂家配发给经销商的销售管理软件，要求经销商的业务人员将终端信息输入，或是由厂家业务人员在走访终端时进行信息录入。

　　5. 现在信息联系这么方便，厂家可通过多种信息传输渠道，将厂家的信息直接推送给终端，或是直接收集一些终端对厂家及产品的反馈意见。

　　事就这么个事，有些厂家已经在这么干了。不过，真正全面落地，且能发挥出厂家预期效果的，凤毛麟角。甚至还有厂家因为搞这个直控终端，把厂商关系弄得很僵。在厂家看来，挺好的一个事，为什么落地这么难？或是落地了没效果？

　　客观来看，有这几点：

　　1. 什么叫直控终端？不是建立终端档案，录入销售数据，就叫直控终端了。这些工作只是做到了对终端的基本了解，还远远谈不上掌控。毕竟，商业往来，不是认识就行了，还得要有认可度、信任、客情、服务、多元化的利益等等综合因素组成。厂家当前更多只是了解些终端信息而已，距离能直接做生意，甚至能掌控，还很远。就像你认识银行，银行也认识你，但这不代表银行就一定放贷款给你。

　　2. 经销商对当前的终端，很多也是粗放式管理，所收集到的终端信息有限，转给厂家的终端信息，质量更加有限。

　　3. 厂家的驻地业务人员，也许没厂家老板想象得那么勤快，这一个一个终端收集信息的事，往往也是敷衍了事。再有，考虑过厂家业务人员的实际执行力吗？工作态度吗？稳定性吗？

　　4. 收集到的终端信息是一回事，可这终端情况是持续变化的，无论是经销商业务员还是厂家业务员，有这耐心吗？

　　5. 经销商老板看到厂家搞这一出，心里没点数吗？若是支持厂家推进直控终端，不是自己拆自己的台嘛。所以，脑子稍微正常点的经销商，对厂家搞这个项目，必然是各种明里暗里的反对，实在推不过去的，也就是敷衍一下而已。

　　6. 即便厂家有本事，能抓住大量的终端信息，那么，接下来这关系维护的工作谁做？靠厂家驻地的业务人员，代表厂家来直接维护终端关系？这得要多少人？维持什么样的走访频率？服务和客情怎么做？耗费多少费用？若是让经销商来做这个终端关系维护，那这关系不又落回到经销商头上了吗？

　　简单点来说，厂商双方是合作关系，产品和品牌，是厂家的事情，而在当地市场的销售，是经销商的工作范畴，大家分工明确，各司其职，本来挺好的。尤其是这个零售终端，是当地经销商吃饭的本钱，若是厂家手伸得太长，要控制经销商吃饭的本钱，没准到最后，搞得里外不是人。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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