生意的运营，无非是开源节流，一方面广开市场，多做业绩，放大规模，一方面控制成本，提升效率，避免内耗。

　　当然了，企业规模小的时候，要解决生存问题，先得要抓经营做业绩，到一定规模之后，上轨道了，就得要注意内部管理与外部经营的平衡。再上升到更大规模时，则要以管理为导向，推进有序发展，这个时候，利润的增长点也许不是完全来自销售业绩，而是来自成本控制。

　　若是不管成本控制，老板在各方面的忽悠下，一个劲儿地把销售规模和业绩流水做大，甚至是牺牲利润做规模，其实是没有什么实质上的意义，只是虚假繁荣。所谓的高业绩高流水，会掩盖太多的问题，甚至会出现成本递增率超过业绩递增率的情况，也就是生意做得越大，反而越不挣钱了。

　　做生意犹如开车，一脚踩油门，要做业绩，一脚踩刹车，要控制成本。有些老板认为，控制成本就是加强监督，减少费用，直接降低成本，不是不是不是，这么干也许会导致成本更高。因为这控制成本的核心是提升效率，提升投产比，不是简单地减费用。

　　成本控制，有三个基本要素：

　　1. 员工的情绪管理。

　　浪费也好，磨洋工也好，提升工作效率也好，创新创造也好，都是人为因素。决定人为因素的，不仅仅是利益驱动，更是员工的情绪，也就是工作态度。若是把员工惹得不高兴，心情不爽，丢了面子，受了委屈，你觉得员工还会为公司为老板考虑如何节约成本吗？非也，反而会更加疯狂地浪费，或是损公肥私，为自己出口气。

　　所以，首要因素就是对员工的情绪有主动管理意识，方方面面照顾到员工的情绪，务必记住，员工能吃经济上的亏，但绝不能吃面子的亏。涉及到成本控制方面的问题时，也不能直接说是因为要控制成本，所以要求员工如何如何，因为在员工看来，为公司节约成本，就是为了老板多赚钱，而老板多赚钱又不多分给我，凭什么要节约成本。而是以避免误会，减少污染，注意环保，提升效率，避免加班，改善个人工作风格及外在形象，锻炼自身的职业技术等名义来引导。

　　这也是公司里的老板娘在抓成本控制的时候，为什么反而效果适得其反，因为老板娘只顾着控制成本，很少考虑员工的情绪，各种直接减成本或扣钱，导致员工的不满和抵触，各种消极懈怠和磨洋工，反而导致了更大的成本出来。

　　2.降低内耗。

　　尤其是各种账面上看不到的跑冒滴漏，虽说一个小点浪费不了几个钱，但几十个点，上百个点，一年下来也不少钱。

　　内耗可分为两种，一种是毫无意义的内耗，没有人从中受益，例如公司办公室文件物品管理混乱，每天员工都要耗费大量时间精力找东西，这种内耗完全没有意识，谁也没在其中占到什么便宜。一种是损公肥私型的，公司有损失，但经办员工个人有收益了。

　　这些跑冒滴漏的内耗点，老板往往是看不到的，但员工却很清楚。可通过有奖合理化建议的征集，鼓励员工针对公司各处的内耗浪费提出修补意见。虽然多发了些奖金出去，但抓住了许多隐藏的内耗点，堵住了许多小漏洞，还承认了员工的价值（观察力和责任心），总体上算下来，老板还是赚的。

　　3.提升效率。

　　效率是无限可提升的，每个动作，每个流程，乃至每个细节点，存在大量的改善空间。通过提升效率，优化动作，重新梳理流程，改善投产比，提升了工作效率，也是一种成本控制。例如给频繁打单的销售人员配置双屏电脑，一个屏显示打印票据页面，一个屏显示其他工作内容。虽然只是多装了一个屏的成本，但打单效率会直线上升，且大幅降低来回切换导致的误差率。例如对办公室所有工作用品实现分类收纳，同一类用品一个透明收纳盒，再加贴说明标签，固定位置，这样大幅提升了员工查找物品的速度。例如：将所有要执行的工作安排时间表进行放大上墙，所有员工抬眼可见，有效避免了因为忘事或是记错了带来的麻烦和修补成本。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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