激荡的奶粉江湖，转行的2023

　　转行（转变方向，转变行业），是奶粉从业者今年的高频话题！

　　激荡的奶粉江湖作为笔者个人视角，从纠结的2015至今，每年一篇，和年度规划的时间节点基本吻合。每到这个时节，做规划，做总结，顺便把一年来对奶粉行业的感悟及见解行成此文，以便和行业同仁进行碰撞的交流时候能有一个主题，今年这个主题想了很久，先是下行，虽贴切，但不积极。下行就是下行说白了就是往下走，但转行就不一样了，既能向下也能向上，还可向东向西向南向北，有更多回转的余地，且更有话题，也更宽泛，能够聊得透，聊得爽，因此就用了本年度的的《激荡的奶粉江湖，转行的2023》此文。

　　一、终端门店的转行之路

　　1、终端门店的五个关键字道出行业的辛酸：转、关、转、兼、坚。即吉店转让，到期关店，选择转行。兼并潮越演越烈，这一点在一线城市直辖市非常明显，在这种大吃小，大兼小的风潮下，单店基本上失去生存的空间。兼职副业做老板，坚持经营等对手关店，详细不述，仅举两个实例：一边雇着店员一边在打工的老板出现。一边在兼职做副业的老板，一边支付着全职看店的雇员的老板出现。

　　故事一，四川：你们老板呢？我们老板出去打工去了，这是今年三月母婴大省份四川某店的真实对话。

　　业务：您好美女，你们老板今天在店里吗？

　　店员：对不起，我们老板不在，你有什么事吗？

　　业务：我们是厂家的，也是朋友看你们老板在店的话给他聊点事，你看他今天什么时间来店里呢？

　　店员：对不起，我们老板出去打工去了，现在就留我一个店员在看店，今年生意不好。”

　　故事二，河南：你们老板在吗？我们老板这会中午没有人去跑个滴滴去了，这是今年五月河南某店的对话。

　　业务：“您好美女，你们老板在店里吗？

　　店员：对不起，我们老板不在，你有什么事吗？

　　业务：我们是厂家的，也是朋友找你们老板给他聊点事，他平时不都是在店里吗？今天怎么出去了？

　　店员：去年是这样，今年生意不好的时候，我们老板都会出去跑个滴滴，或者送个外卖。这会是中午估是送外卖去了，现在就留我一个店员在看店，今年生意不好。”你们要是有事就提前电话联系他，联系好再来吧。

　　终端两大核心省份3-5月份的真实情况就是这样真实而残酷。预计2023年终端关店率，对比2022年仍然有10-30%左右，分级市场根据人口出生率，城镇化等影响不同，关店的规模，速度有所不同，但大的形势应该是这样。

　　2、终端门店未来展望

　　有关店就有开店，有转行就有入行，一方面我们看到进店低，客单低，毛率低的现状。另一方面我们看到一些门店在积极的进行革旧创新的减品扩项运动，即减少不动少动的经营品类，做大单品，做高周转产品，同时扩大经营项目，东边加个游泳，西边加个个护，南面再加上产后，用新项目来增加门店的经营利润。通过增加服务项目，用技术壁垒来提高门店竞争力，用技术服务带来的利润来冲抵商品销售带来的利润。通过增加4段粉，功能粉，老年粉，以及独家经营的保健类产品来提高经营业绩，用延长消费周期来扩大销售额，增加利润。二是通过加盟，或者联盟的形式主动寻找优质供货商，或者干脆直接和厂家合作，取消中间商，以此来增加利润，提高产品竞争力。三是主动卖给连锁门店，由老板转变了带有股份的门店经营管理者。有想法的终端门店经营者总是会积极的寻求解决问题的办法，当一条路走不通的时候，那就拐个弯，只要目标不变，方向不变，路还是要靠自己走出来的。

　　那么，终端商如此，经销商会怎样呢？

　　二、经销商的转行之路

　　1、经销商今年经营的五个关键字：等，接，减，转，坚。

　　经销商面临着，年初等自己经营的产品过注册制拿证，年中接着等意向新品过注册制接新品，结果这一等就是自己经营的产品年中才过证，意向新品花落它家；

　　削减利润低的品牌，服务差的品牌，削减运营成本中的人员数量，人员由多变少，仓库由大换小，有便利换偏僻且便宜，总之能减的减，能省的省，一定要把总成本压下来；

　　能够坚持经营的继续经营，利润太低的品牌直接放弃经营，转让经营权，转让产品经营区域，减少经营品牌，减少经营区域，实在不行就转行业了，不在这个行业做了（没有其它做的那就转让经销权，自己拿钱躺平，放银行吃利息，以待机遇）。

　　今年大约有30%左右的经销商商处在或正在进行转让品牌经营权，减小经销区域，直接转行，套现离场的现状。这就是经销商的现状，转行或者坚持，坚持什么时候是个头？坚持又分为坚持经营目前的品牌和减少经营区域以及放弃大品牌经营高毛利的中小品牌间来回的转变。

坊间经销商有句话，前两年经销大品牌要托关系找人，现在要放弃大品牌经销权还是要托关系找人，虽是戏语，但个中辛酸，惟亲历者才能感受。

　　2、经销商未来展望

　　竞争形势不变的情况下，转行xing的经销商迅速的转变思路，开展以下形式的经营自救，一是根据自身的优势，车钱人库网客情都熟了，转变了大品牌的区域配送商，只赚配送费，减少资金压力，提高资金利用率。二是在车钱人库网客情的基础上增加市场部，客服部，改变配送模式升级为品类服务商模式，每月给门店进行联动促销，由服务商出方案，出人员进行活动输出，帮助门店做好品类服务。三是由传统经销商升级为品牌运营商，与上游厂商深度捆绑，变为厂商在该地不发工资的服务商，或者分公司，以此来减少经营风险，强化品类服务。四是上下联动，交叉入股，和门店一起拿品牌，自行承担任务及资金配送的压力，分享一部分利润，但是基本上是透明的利润及厂家的部分返点，形成渠道一体化的深度捆绑模式。

　　经销商及渠道商如此，那么借以生存的业务人员又会如何呢？

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