整理|张丹华　　　

　　编辑|卢旭成　　　

　　导语：　　　

　　据前瞻产业研究院，受母婴市场消费升级和品类创新等快速发展，母婴洗护市场规模持续增长，2020年同比增长10.0%，2016年-2020年CAGR为13.61%。　　　

　　成立于2017年的戴可思，经历2年蛰伏后，仅用3年时间，GMV就从3000万增长到13亿。增速远超大盘，并跻身母婴洗护头部品牌行列。　　　

　　今天，消费投资回归理性，确定性和利润取代“增长”成为大家最关注的要素。即使这种背景下，戴可思在2023年第一季度增长超30%，二季度增长超40%。　　　

　　戴可思是如何实现爆发式增长的？它持续增长的底气何在？　　　

　　本文整理自戴可思创始人张晓军分享实录，内容有删减，希望对你有所启发。　　　

　　01　针对中国家庭育儿习惯和肤质做产品研发　　　　　　　

　　从2014年开始，我一直在化妆品这个行业。　　　

　　在美国的时候，我身边同学会让我帮忙代购奶粉、辅食和洗护用品等。当时我发现一个现象，国内的家长一直在换产品，他们对品牌并没有忠诚度。　　　

　　这背后，其实是国内宝宝的皮肤问题如湿疹并没有被解决。这些家长非常焦虑：一是不信任国内品牌，会觉得质量或安全性有问题；二是宝宝皮肤问题得不到有效解决。宝宝的皮肤比较敏感，国内家庭的家长出了月子后饮食比较多元或复杂，给宝宝喂奶时容易导致过敏，医生开药时，一种是有激素的，一种是没有激素的，没有激素的可能效果很慢。　　　

　　我们发现，这里面有很大的商业机会做出品牌。　　　

　　第一，国外的产品，配方可能已经有二三十年甚至更久，确实很安全，但没有太多的功效；他们也没有动力去迭代，可能这个产品已经卖了几十年都非常安全，为什么要换配方呢？　　　

　　第二，消费者并没有真正信任的国内品牌。我刚开始创业的时候，国内母婴店开得特别快，出现很多大的连锁，还有很多融资，那些店基本就卖两种产品，一种是毛利高的国货品牌或加洋牌，一种是渠道自有品牌，每个渠道卖自己的产品。我去了大概七八个母婴店，每个店有七八种洗护产品，重合度不超30%，线上也是如此。而英国TOP3品牌的市占率大概为40%，日本更高，TOP3的市占率可能占到50%，TOP5则占到60%-70%。　　　

　　第三，婴童护理产品的渗透率很低，应该使用什么样的产品、如何使用、使用频次等，大家都不太明白。虽然有做海淘、代购婴童护理产品的，但相对来讲还是小众。　　　

　　2014年回国后，我做了三四百个一对一访谈。此后，我们大概用了两年时间跟宝宝树一起做了两万多例的用户研究，了解大家怎么使用产品、影响消费决策的因素等。　　　

　　2017年，戴可思成立。我们的品牌初衷是针对中国家庭育儿习惯和肤质做产品研发，希望成为一个专业的母婴家庭护理品牌。　　　

　　本质上，针对中国家庭育儿习惯和肤质，既有产品端的差异，还有在内容和营销From EMKT.com.cn上怎么与消费者沟通的差异。我们跟行业里的很多人做交流，他们一致认为，在中国做宝宝的护肤品是很难的，但我还是想试一试，就一直坚持了下来。　　　

　　作为一个初创公司，我们在产品上有几个原则，第一个原则就是不用新材料，不做任何概念性创新，我们所有的研发，是在这个原料和成分已经被市场充分验证的基础上做出功效。2017年，我们推出了第一款产品，上面没有logo，包装也很简单，但这个包装比国内80%以上的包装都贵。因为我们所有的原料和包装都是找行业里最好的。　　　

　　我们在宝宝护肤的每个类目里都做了微创新，包括爽身粉、驱蚊、护肤等，推出了引领行业的产品。2019年，我们在国内首创了液体爽身粉；2021年，我们做了第一款不加水的爽身露；2022年，我们发现很多国内家长夏天不注重给宝宝护肤，我们就推出了一款宝宝冰沙面霜。今年，许多国货品牌，甚至进口品牌都出了这样的产品。　　　

　　目前，我们有四个产品线：（1）0-3婴幼儿系列；（2）3+幼童系列；（3）日用家清系列；（4）孕妈护理系列。其中，婴幼儿洗护的收入占比最高，儿童洗护的增速非常快，我们还将品类扩展到了孕妈护理产品，如护手霜、羊毛脂乳痕修复膏之类的。　　　

　　自建工厂，保证供应链的稳定性。2021年底，戴可思在铜陵建立工厂，整个工厂的产能可以做到21条线，满产能时能有60亿的产值，我们也因此成为国内第一个自建工厂的婴童洗护品牌。大多数的化妆品公司，是采用OEM/ODM模式，我们从研发到生产制造全部都是自己做。　　　

　　02　品牌是个结果，基于产品找人群　　　　

　　品牌是一个结果。以前，可能大家一直在讲品牌，我觉得反而被绕进去了，其实把消费者服务好更重要。品牌是一步一步做起来的，现在这个阶段，我想的更多的是产品能不能卖爆。　　　

　　1）抓住红利期，锚定痛点单品打爆　　　

　　2019年8月是个转折点。　　　

　　2017年至2019年，戴可思一直处于冷启动阶段，每个月二三十万元的销售额。2019年8月，我们合作的博主“老爸评测”的粉丝，也是一位母婴达人发了一条抖音视频，带动戴可思液体爽身粉销售额不到一天就达到20多万元。　　　

　　我们发现当时的抖音是一个非常好的内容渠道。一是抖音的算法非常精准，那位母婴达人虽然只有四五万的粉丝，但都是精准的宝妈；二是抖音的推送，不只是推送给粉丝，我们做内容时发现，一个20万粉丝的账号内容可以有70万-80万的播放，爆款视频的播放量有200万-300万；投DOU+的ROI能达到3-4。　　　

　　抖音是能帮很多品牌复制的，一条内容能爆，类似的内容都能爆。所以，后面我们基本就是复制这个模式。“老爸评测”的视频爆了后，我们找了几百个KOC，给出一套话术，只讲一个点，就是传统爽身粉有吸入风险。当时国内没有这样的爽身粉，加上“老爸评测”的背书，我们很快打爆了这个单品，一个月销售额就过了百万，到了11月份就卖了1000多万元。　　　

　　驱蚊喷雾，我们也是这么打爆的。当时，我们用了派卡瑞丁的成分做驱蚊喷雾，当时国内只有一个工厂能做这种喷雾，20%的含量，成本很高，所以我们的定价是50ml规格79元。当时很多博主都是推国外的品牌，但疫情原因导致国外产品缺货。这时，我们就打“派卡瑞丁”的安全性和有效性这一个点，我们的产品就打爆了。　　　

　　2）发力线下，全渠道精细化运营　　　

　　虽然从抖音起家，但我们觉得只依靠抖音不可持续，一定要把天猫运营能力搭建起来。　　　

　　2020年5月，我们搬到了杭州，开始搭建天猫团队。早期我们的京东自营是外包的，2021年我们也开始自己运营。目前，戴可思线上全部直营。很多品牌受到超级头部主播的影响比较大，但戴可思的“超头”收入占比不超过5%，尽管大促时也会有一些爆发，但戴可思基本是靠做日常运营靠日销做起来的。　　　

　　早期，我们没有钱做品牌影响力。2020年，获得融资后，基本都用来做品牌影响力了。当年，戴可思签约了“小王子IP”，请papi酱做代言人，还投了品牌广告。到2020年末，戴可思GMV就达到了1.8亿元，成为线上全渠道TOP品牌。2022年，我们与郭晶晶签约，由她担任代言人。　　　

　　戴可思一开始就是要做一个品牌，而且这个品牌是有生命力的，能够给家庭和所有用户带来价值。因此，我们不断地学习怎么去跟消费者沟通，渠道是一个很好的与消费者沟通的方式。　　　

　　2021年，戴可思开始布局线下。线下很重，我们做的比较慢。目前，屈臣氏、孩子王、爱婴等我们都是直营。除了母婴连锁，我们还将进入麦德龙、Cosco、山姆、胖东来等。基本上，能看到的渠道我们都进了或正在进。　　　

　　为什么戴可思能快速进入大部分渠道？　　　

　　我认为有两个核心原因：一是线上有爆款，在线下用户对这些产品也是有认知的，有了品牌势能后，你才能进入相对核心的渠道。二是品牌代言人的背书，母婴渠道比较敏感，但是超市和百货公司反应则相对慢，我们就会需要品牌代言人做背书，这样更容易进入商超等传统渠道。　　　

　　基本上每个渠道，我们都会做精细化运营。　　　

　　首先，运营团队。现在，戴可思线下有3万多终端，这些终端每天都在接触消费者。仅“孩子王”我们就配了130个导购，十多个业务人员。屈臣氏我们也有个10人的团队。同时，在线下我们还跟20多个服务商合作。虽然我们团队人数不是特别多，但执行比较快，也会不断做复盘。我们每年会做几百场线下品牌活动，每个“孩子王”门店也有我们的地堆和展架。　　　

　　第二，产品细分。“青蛙王子”（牙刷）客单价很低，但它们一年的出货量有10个亿左右，原因是中国有非常多的下沉渠道。这驱动我们不断做产品创新。我们现在的策略有两个：一是价格适中的爆款产品，在全渠道做渗透，提高渗透率；二是针对渠道开发高毛利产品。线下对利润要求很高，没有高毛利就没有深度分销，如果线上线下卖一样的产品，做促销后利润率就变低了，所以我们会针对渠道开发高客单产品，比如“小王子”这条线就是给屈臣氏专供的，对于高端母婴店，我们还开发了一款200元左右的面霜。　　　

　　第三，基于产品找人群，拓展2B渠道。之前，我们觉得品牌就是把定位梳理好，打爆产品占领用户心智等。现在，我们觉得过去的打法可能太粗放了。我们现在更多是基于产品去找人群，所以我们会做亲子旅游、亲子酒店、亲子游泳馆等，将这些场景中的备品换成戴可思的产品。　　　

　　第四，保证线下终端的利润。每个月月初，我们会把所有的平台活动发给经销商，由他们制定自身计划，我们给到终端的利润都是保证（促销）活动之后他们有多少毛利。我们线上线下同规格同定价的产品占到70%-80%，针对这类产品，在线上，我们有控价规定，就是无论怎么卖都不能低于这个价格。同时，因为消费者在线下购买时会去线上比价，我们默认线下可以卖得跟线上一样价格或者便宜一点，否则没有人愿意长期跟你合作。　　　

　　目前，我们不依赖任何一个单一渠道，每个渠道的收入都比较健康，而且比较稳定。2021年，戴可思线下GMV约1亿。2022年，我们大概卖了1500万支唇膏、900多万瓶宝宝面霜、宝宝洗手液每个月出货量60万瓶左右，全年GMV达13亿元，按收入和出货量计，我们已是婴童洗护TOP品牌。　　　

　　国内母婴市场还是很大。2022年，今年上半年，洗护行业还是增长的。奶粉和纸尿裤受人口数量下滑影响比较大，婴童洗护则越做越细了。原来很多产品是没有的，现在做了出来；原来是低频，比如一天使用1-2次，现在可能每天涂3-4次；还有很多下沉市场可以渗透。因此，作为一个品牌而言，我们还有很多事情可以做。　　　

　　03　学员问答　　　　　　

　　1) 2017年时，大家倾向于购买国际品牌，国内品牌占比不高，这种情况下为什么还定价这么高？　　　

　　这个价格是2014年-2015年时定的。当时，很多海外品牌价格很高，比如妙思乐价格100多，加州宝宝要卖到160元。我们的对标对象是这些进口品牌。如果我们的价格比进口品牌便宜一半，产品跟它一样好甚至更好，我觉得应该就有市场竞争优势了。　　　

　　另外，我们还考虑了商业怎么持续。高毛利才有分销空间，如果毛利率不够，就不能在线下做深度分销，就只能吃一波红利。因此，我们参考了真正做零售的品牌，每一端要留多少利润，最后测出来我们能活下来的最低定价。　　　

　　但是，单纯的高毛利也没有用。这个行业里有很多高端品牌，产品价格带在200元-300元。他们做到两三个亿的时候瓶颈特别大，因为能接受这个价格的人群很少。戴可思的定位是大众，是不便宜也不贵的一个价格带。　　　

　　2）戴可思如何获取（消费者）信任？这种方法对现在处于冷启动期的新品牌还适用吗？　　　

　　我觉得还是跟专业的机构合作。　　　

　　跟“老爸测评”合作，我们也沟通了大概一年，第一波打爆后，我们开始讲医生推荐。但是，每个品牌都有当下时间段的特殊情况，用原来的方法做新品牌的冷启动很难。如果品牌创始团队有医学背景或渠道资源和背书，更容易获得消费者信任。　　　

　　3）搬到杭州对公司发展有什么作用？　　　

　　如果我们不来杭州，可能现在还跟之前差不多。　　　

　　杭州的人才密度和人才质量要好得多，我们团队这些人也是那个阶段陆续培养起来的。我们现在的团队，可能放到行业里并不是最优秀的，但只要定了目标，我们就会去执行。　　　

　　真正推动我们这么快发展的，还是信息的问题。在杭州，我们接触的信息、渠道、玩法非常多，团队在一起，能快速的执行和实践。我觉得信息很重要，怎么去处理信息，怎么让这些信息被你真正用起来。不管是卖货做渠道，还是电商运营，其实没有那么复杂，基本上所有的方法都在台面上，只是看你做的快不快，如果说这个方法有效你做后没效果，你就要去复盘，不断地解决其中的问题。　　　

　　4) 你刚才说要弱化“母婴”，这是怎么考虑的？　　　

　　我们现在的产品线侧重婴幼和儿童，婴童洗护涉及的品类非常多，如果我们把市占率提高一点，能做到三四十亿。但从单品牌维度来讲，从长期来看，我还是希望戴可思也能做敏感肌的护肤、洗面奶、防晒等很多品类，像欧莱雅那样，都是用同一个品牌。这也是为什么我们去建研发中心，为什么做工厂。　　　

　　5）把整个线上当广告？线上投入多少？　　　

　　我觉得品牌数字化还是很重要的事情。看上去把整个线上当广告是成立的，但实际上可能是不成立的。因为你线下的流量也会往线上窜。　　　

　　在投入上，我们不是看线上线下分别投多少，而是做预算时看有多少费用。对于2C的生意，如果没有线上投放，线下动销是很难的。　　　

　　6）戴可思有没有出海计划？如何跟国外品牌竞争？　　　

　　我们马上要进入印尼市场了。　　　

　　我们的产品力在全世界，哪怕是美国，都是有竞争力的。因为国外的品牌迭代太慢了，它们与消费者沟通的渠道和路径也没那么多。不过，进入印尼市场这件事，还得根据当地的情况做。　　

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