这事一般都是厂家主导，都是生意人，厂家这钱花下去，总得要图点什么吧，常规的一般是这几点：

　　1.厂家做善事，纯粹地帮助经销商，不刻意地图回报。

　　2.提升经销商的销售能力，当然只是推动经销商卖自家产品的能力，诸如产品知识、铺市、陈列、活动、动销等等，都是为了厂家产品更好地销售，例如增长销量或是调整产品结构。至于经销商为了提升销量而出现的成本和风险增加，那就不管了。

　　3.通过赋能，给经销商进行市场空间和生意机会分析，引导经销商关注这些机会点和增长点，从而有信心提升业绩，或者给经销商施加压力，若是不做增长，就要新开经销商，或是被竞争对手做去了。

　　4.由于厂家要持续进行年度业绩指标的增加，所以给经销商要安排对应的赋能。一方面要求经销商增加销售业绩，一方面也对应地给支持服务，尤其是解决因为销量增加而给经销商带来的新问题（成本增加，管理难度复杂化，终端掌控不足，应收账款增加等）。

　　5.推动经销商的整体企业化升级，健全组织架构和岗位设置，建立标准和流程，完善对接端口，实现经销商与厂家各部门的有效对接，减少厂商之间的内耗。

　　6.持续的赋能活动，对经销商的持续引导和洗脑，打开经销商的格局，实现在发展意识，战略规划等方面的价值观趋同，厂商价值一体化。

　　7.通过赋能和分享，引导经销商看到更大更好更精细的同类经销商，对照发现经销商自身的不足，打消经销商的自我膨胀心理，避免陷入停滞状态。

　　8.赋能给经销商的业务团队和中层干部，争取经销商员工对厂家的认可度，在今后的工作中，提升对厂家工作的配合度，以及在经销商老板面前的正面影响力，并在一定程度上分化经销商员工与竞争对手企业的关系。

　　9.对比竞争对手的不赋能或是简单培训，体现出本厂家的用心，专业度，系统化，以及对经销商的重视。

　　10.为全面数字化销售管理体系做铺垫，数字化就是要把经销商的生意透明化，尤其是下游销售网From EMKT.com.cn络的信息和动态情况，这样方便今后更好地架空经销商，控制经销商，或是更换经销商。

　　11.赋能是为了掌控经销商的下游销售网络，建立厂家到终端客户的直接关系，一般是以帮助经销商进行终端网络梳理或是客户管理系统再造的名义来推进。

　　12.通过帮助经销商解决实际问题，换取经销商对厂家的支持，前提是大家都讲良心。

　　13.对尚未合作的经销商进行赋能，实现厂商在合作前的利益产出，以推动厂商合作关系的确定。

　　14.通过赋能，帮助经销商在成本控制和效能提升方面创造新的收益，以此来弥补厂家产品销售层面的利益贡献不足，尤其是新商启动阶段。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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