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公司改革,犹如鱼缸换水 鱼缸的水,时间长了要换,不然水会越来越浑。不过,换水不能一次性全换完了,不然的话,鱼受不了,虽然是出于好心地换水,却会导致鱼儿们的死亡。 公司的改革也是如此,因为外部市场环境的变化,竞争的加剧,或是因为公司自身转型升级的需要,传统的管理或经营模式已经玩不下去了,得要改革,得要转型,得要转入全新的经营模式,甚至是转入全新的行业。当然了,公司改革不是老板一个人的事,而是所有人都要参与改革。 为了推进公司的改革,各类企业文化,数字化管理体系,组织架构调整,岗位调整,考核方式调整等等纷纷导入。老板是希望改革要全面,彻底,到位,步伐越快越好,最好是一步到位,不能搞温吞水,要有力度!甚至会提出不换思想就换人! 虽然老板的出发点是为了公司发展,引进的管理工具也是先进的,但最终还是要通过员工来学习、掌握、落地、运用、执行,乃至是坚持,才能形成闭环,最终达成老板所设定的改革目标。老板自然希望自己的改革要求,能以最快的速度落地,但是,这公司改革和鱼缸换水一样,一口气都换上新水,鱼受不了,难以适应,甚至能把鱼逼死。因为: 1.员工对公司对老板有足够的信任吗? 2.员工对公司改革有足够的认知吗?还是认为老板疯了,在瞎折腾? 3.公司当前的基础管理体系到位吗?岗位分工和责权利都清楚吗? 4.员工自身的职业技术到位吗?哪怕是基础的底层职业技术都具备吗? 5.改革必然会带来人事动荡,可能会有员工无法适应而离职,得要有新员工来顶替,那么,公司有人力资源储备吗? 6.公司当前存在的问题点都清楚吗?问题背后的原因都分析清楚了吗? 在这些问题都没有解决的情况下,直接推进改革,推得太急太猛,当前的体系无法支撑,员工无法承接,往往把改革变成了折腾。到最后新的模式没落实到位,旧有模式又被破坏得差不多,总体算下来,还不如不改革。 其实,公司改革得要有个步骤,别总指望着一步到位,要考虑到公司的实际情况和员工的适应性。在初期,有些基础性的梳理工作可先做,对当前的运营体系进行些优化,并让员工对即将到来的改革有些准备。 可考虑导入的基础性工作: 1.先动“物”。 管理也就是人事物这三样。相对来说,物最简单,也最容易推进。 员工到公司来上班,是先生活再工作(这点与老板是相反的)。生活包括办公室环境和生活设施配套这两大块,可集中力量,在短期内对办公室环境整洁化,生活设施增加,吃喝撒拉方面的改善,物品分类与定位等工作进行落实。办公室环境先改革,让员工直接感受到。 2.了解和透明化。 治病之前先体检,体检不治病,只是把病人的情况进行透明化。 公司要改革,先得要进行透明化,把里里外外的情况都搞清楚,并且是透明地呈现在老板面前。诸如员工档案重建,当前业务流程梳理(尤其是找出其中不合理的环节),各部门各项目的规划和进度情况,各岗位员工的年度时间安排情况,客户的档案重建,客户的数量和质量统计,客户的动态和客情情况。 3.员工的能力评估。 大多数员工都是靠技术在工作,那么,当前员工的技术都是称职的吗?所谓称职,就是在岗位工作范畴的基础上,对应的职业能力模型,然后进行对照,是否都具备?还是缺哪几项?这个得要进行一个全面的评估,缺点什么不要紧,但要搞清楚。 4.历史遗留问题。 公司内部和外部的各类历史遗留问题,全面进行清理。 即便表面看也没啥历史遗留问题,但得要进行主动的追查,每个员工,每个客户,都要进行逐一的询问和确认。之所以清查历史遗留问题,一方面是清理旧包袱,轻装上阵,避免这些历史遗留老问题成为公司发展的障碍。二是向员工向客户证明公司是有责任心的,是注重信誉的,万一前期有些失信的行为,也好借此做个修复。 5.储备式招聘。 管理就是管人,管人不如换人。不是所有员工都能跟着公司一起发展,流失是正常的,这个不能被动,得要提前考虑到,做好所有员工一夜之间全部跑光的准备。在改革之前,外部的人力资源储备非常有必要,当然了,不一定以自己公司名义招聘,可借用朋友的公司。在招聘过程中,重点不是直接入职,而是广泛接触,建立关系,作为外部储备即可。 关于作者:
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