公司的改革也是如此，因为外部市场环境的变化，竞争的加剧，或是因为公司自身转型升级的需要，传统的管理或经营模式已经玩不下去了，得要改革，得要转型，得要转入全新的经营模式，甚至是转入全新的行业。当然了，公司改革不是老板一个人的事，而是所有人都要参与改革。

　　为了推进公司的改革，各类企业文化，数字化管理体系，组织架构调整，岗位调整，考核方式调整等等纷纷导入。老板是希望改革要全面，彻底，到位，步伐越快越好，最好是一步到位，不能搞温吞水，要有力度！甚至会提出不换思想就换人！

　　虽然老板的出发点是为了公司发展，引进的管理工具也是先进的，但最终还是要通过员工来学习、掌握、落地、运用、执行，乃至是坚持，才能形成闭环，最终达成老板所设定的改革目标。老板自然希望自己的改革要求，能以最快的速度落地，但是，这公司改革和鱼缸换水一样，一口气都换上新水，鱼受不了，难以适应，甚至能把鱼逼死。因为：

　　1.员工对公司对老板有足够的信任吗？

　　2.员工对公司改革有足够的认知吗？还是认为老板疯了，在瞎折腾？

　　3.公司当前的基础管理体系到位吗？岗位分工和责权利都清楚吗？

　　4.员工自身的职业技术到位吗？哪怕是基础的底层职业技术都具备吗？

　　5.改革必然会带来人事动荡，可能会有员工无法适应而离职，得要有新员工来顶替，那么，公司有人力资源储备吗？

　　6.公司当前存在的问题点都清楚吗？问题背后的原因都分析清楚了吗？

　　在这些问题都没有解决的情况下，直接推进改革，推得太急太猛，当前的体系无法支撑，员工无法承接，往往把改革变成了折腾。到最后新的模式没落实到位，旧有模式又被破坏得差不多，总体算下来，还不如不改革。

　　其实，公司改革得要有个步骤，别总指望着一步到位，要考虑到公司的实际情况和员工的适应性。在初期，有些基础性的梳理工作可先做，对当前的运营体系进行些优化，并让员工对即将到来的改革有些准备。

　　可考虑导入的基础性工作：

　　1.先动“物”。

　　管理也就是人事物这三样。相对来说，物最简单，也最容易推进。

　　员工到公司来上班，是先生活再工作（这点与老板是相反的）。生活包括办公室环境和生活设施配套这两大块，可集中力量，在短期内对办公室环境整洁化，生活设施增加，吃喝撒拉方面的改善，物品分类与定位等工作进行落实。办公室环境先改革，让员工直接感受到。

　　2.了解和透明化。

　　治病之前先体检，体检不治病，只是把病人的情况进行透明化。

　　公司要改革，先得要进行透明化，把里里外外的情况都搞清楚，并且是透明地呈现在老板面前。诸如员工档案重建，当前业务流程梳理（尤其是找出其中不合理的环节），各部门各项目的规划和进度情况，各岗位员工的年度时间安排情况，客户的档案重建，客户的数量和质量统计，客户的动态和客情情况。

　　3.员工的能力评估。

　　大多数员工都是靠技术在工作，那么，当前员工的技术都是称职的吗？所谓称职，就是在岗位工作范畴的基础上，对应的职业能力模型，然后进行对照，是否都具备？还是缺哪几项？这个得要进行一个全面的评估，缺点什么不要紧，但要搞清楚。

　　4.历史遗留问题。

　　公司内部和外部的各类历史遗留问题，全面进行清理。

　　即便表面看也没啥历史遗留问题，但得要进行主动的追查，每个员工，每个客户，都要进行逐一的询问和确认。之所以清查历史遗留问题，一方面是清理旧包袱，轻装上阵，避免这些历史遗留老问题成为公司发展的障碍。二是向员工向客户证明公司是有责任心的，是注重信誉的，万一前期有些失信的行为，也好借此做个修复。

　　5.储备式招聘。

　　管理就是管人，管人不如换人。不是所有员工都能跟着公司一起发展，流失是正常的，这个不能被动，得要提前考虑到，做好所有员工一夜之间全部跑光的准备。在改革之前，外部的人力资源储备非常有必要，当然了，不一定以自己公司名义招聘，可借用朋友的公司。在招聘过程中，重点不是直接入职，而是广泛接触，建立关系，作为外部储备即可。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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