经销商老板一样有这个痛苦，下游零售客户早期都是老板的客户，有了业务员之后，这些客户可能就是业务员的客户了。

　　老板的本意，是招些业务员来，从事当前零售客户的销售维护工作，诸如拜访、陈列理货、推新品、抄单、收款、送货、退换货、终端生动化、促销活动执行等等。同时，还要持续进行新零售客户的开发工作。就像军队将军们一样，既要带兵打仗，还要招兵买马。老板也会通过网From EMKT.com.cn点数量（新开数）、销售额、回款、产品结构、陈列标准、费效比等维度，来考核或是激励业务人员。当然，在管理思维上，老板仍然是把业务人员当成了车间里的生产工人，从事定量定性的工作内容，多劳多得，少劳少得。这些年又引入一些数据化的管理系统，例如各种手机端的销售管理软件，再把业务人员的工作规划，拜访路线，销售情况等进行透明量化，表面上说是提升业务效率，实质上就是更好地监督业务人员，就像在生产车间里装上一堆摄像头来监控工人干活一样。

　　但是，业务人员可没这么想，每天都在接触产品、价格、促销政策、多元化的供货方、各种需求方、物流、倒货的，稍微整合一下，就是自己的生意了，若是这个脑子还转不过来，那也别干业务了。换句话说，现在到经销商公司上班做业务员，只想着挣工资奖金，基本上是不太正常的。正常的业务人员，都会考虑如何利用公司几百上千的下游客户，自己做点生意，实现自己的利益最大化，这也是一种变相的创业嘛。

　　至于怎么玩，方法就很多了，诸如虚拟网点、联合吃促销政策差额、卖高价、伪造退货、截留陈列奖励、虚列终端费用、临期品处理、占用应收款、卖私货、做兼职等等，有十几种之多。一旦产生个人收益，自然开始对公司的规范化管理有强烈抵触，例如反对上数据化终端管理，不肯更换公司的集中通讯工具（手机号微信号），不肯轮岗，抵触开新网点和卖新品（因为太浪费时间）。若是掌握在自己手里的终端客户数量多，且质量高，那就可以考虑跳出来单干了，也就是将军要起兵谋反了。

　　将军们有本事招兵买马，就有本事起兵谋反，皇上对将军们是既要用又要防，那老板们怎么办？一样啊，既要用，又要防，有些基础管理措施还是要建立的，诸如：

　　1.社招不如熟人介绍。

　　多少还有个牵制线，无牵无挂的下手更狠。

　　2.从接触到入职，至少隔半年以上。

　　这样有充足的时间和机会来进行磨合，以及互相了解。

　　3.查背景。

　　违法犯罪记录，前任公司的离职原因，司法诉讼记录，个人征信，个人名下手机卡数量等等。

　　4.是不是老板。

　　你以为招了个业务员，没准招了个老板进来了，人家是来卧底套取客户资源的，所以，还得上国家企业信息公示系统，查查这个应聘者是不是老板来着。

　　5.设置客服。

　　500个客户以下设兼职，500个以上设置专职。专司与所有下游客户的双向信息传递工作，公司有什么事需要告诉客户的，客户有意见和投诉需要反馈给公司的，都通过客服来进行。包括一些简单的小客情工作（生日祝贺）也由客服来做。

　　6.通讯工具集中化。

　　也就是把业务人员与客户之间所使用的各类通讯工具（手机号，微信号，电子邮箱等），全部改为公司集中配发，若是老员工的换不了，那就从新员工开始。

　　7.督查岗位的设置。

　　业务人员究竟跑了哪些终端，在终端究竟干什么，还是有必要进行抽查的。老板没精力跑的话，还是有必要设置个督查岗位，持续进行抽查。当然，督查得要在外部找兼职，身份保密，业务人员只知道公司有督查在跑终端，定期资料照片会发到公司来，但这个人究竟是谁，大家都没见过，这样才有督查效果。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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