九成以上的经销商，是靠卖货赚差价起家的。在刚起步阶段，靠产品来驱动，这个没错，得要靠产品来开拓渠道，靠畅销品来带货，来一点点建立自己的市场地位。与下游客户的关系，也是建立在产品上的，经销商手里有好卖的产品，大家关系就好，否则，经销商就得求着下游客户。尤其是在推新品的时候，更得看下游客户脸色。并且，对产品看的重，自然连带着对厂商关系也看的重，想方设法争取著名厂家的经销权，把厂家销售经理当领导看，听从厂家的指挥，有些时候，为了维持厂商关系，哪怕自己压货，耗光周转资金，甚至不赚钱，也要完成厂家下达的销售任务。

　　站在厂家的角度，自然是非常希望经销商能以产品为核心的，希望经销商能重视产品，重视我厂家的产品，厂家会反复强调产品的品质（及升级），产品的市场空间，产品的利润空间，以及新产品的推出。甚至会强调，选对一个好产品（即是所谓的“爆品”），就能撬动市场，就能大幅增加销售业绩，就能推动公司的整体发展。至于经营和管理，乃至未来发展，也得要依附于产品，人不够就加人，车不够就加车，未来发展就是多卖货，并同步调整产品结构。只有产品卖得好，就会有利润，有了利润，就　

能解决各类管理问题。

　　厂家不断给经销商洗脑，要求经销商重视产品，重视厂商关系，重视产品销量增长，并且，靠厂家吃饭的一堆媒体平台和专家老师，也异口同声地这么说，诸如要重视选品，选择比努力重要等等。至于公司的规划、管理、人事、成本、风险等等，这些都不重要，只要把产品卖好了，销量起来了，一切问题都将迎刃而解。

　　客观地来说，公司的经营规模放大之后，就得要系统化来考虑公司运营和发展问题了，应该是由产品驱动升级到管理驱动了。管理，就是有全局观，注重各环节的组合搭配，不再简单只抓部分环节（例如只抓产品销售），确保生意是在可控的前提下运营和发展。

　　具体来说，包括这些要素：

　　1.明确公司的发展取向，也就是未来究竟把公司做成一家什么样的公司，具体要达成什么目标，并建立对应的发展规划。不能简单把厂家的销售计划当成自己的公司发展目标。

　　2.从全局看待公司的运营，量化各运营环节的内容，并持续优化各运营环节之间的匹配度。

　　3.事在人为，老板是负责战略规划和外部资源整合的，具体干活的是员工。所谓公司的内部管理，主要也就是管人，管人就包括组织架构、招聘、培养、稳定、考核、监督、激励、执行力等等环节。

　　4.充分考虑到公司运营的成本与风险，提前考虑到可能出现的问题，建立预案，并确保整体生意的可控，避免单纯追求销售业绩而导致的成本和风险放大。

　　5.对于产品，不再单一地追求业绩，而是要结合公司当前实际的渠道现状，维护成本，并做产品组合设计，划分各类产品的功能定位和框定销量，也就是把产品当成工具，不是卖得越多越好，而是在明确功能的前提下，有个合理的销售量即可。

　　6.对于上游厂家，更多是理性看待，明确功能价值所在，并建立后备机制，不再过于迷信厂家，也不会把厂家当成自己的领导看。再大的厂家，也只是合作伙伴之一，不是不可取代的。

　　7.对于下游客户，则是要进行全面关系建立，有了解（档案），有双向信息往来，有背调和安全预防机制，有客户功能定位，有客情和增值服务体系，在这些工作的基础上，再来做产品运营。

　　总而言之，若是经销商以产品为驱动核心，自己公司的主动权更多是被掌控在上游厂家手里，因为产品的所有权是厂家的，帮厂家做铺市，做终端生动化，做品牌推广，都是在帮助厂家在做大做强，这厂家越是强势，经销商就越被动。若是经销商以管理为核心，则是以自己掌控生意为核心，厂家只是产品的供应商，且是可以被替换的供应商，产品也只是运营的工具之一，并且，盈利模式是多元化的，也不局限于产品的经销差价。甚至，提供服务都可以是运营和盈利方式。

　　讲道理很简单，一说大家都明白，但许多经销商这么多年了，已经习惯了以产品为驱动核心，再加上被厂家教育（洗脑）多年，这几年又被无数专家老师反复教育，从思维到行为，乃至发展观，都已经被固化了。管理（尤其是管人）要比做销售复杂许多，老板又懒得操心，又寻不到合适的操盘手和中层干部来帮自己分担管理事务，也只有一直维持产品驱动的运营模式。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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