当然了，厂家也会尽量提升经销商的合作质量及业绩产出，并在经销商群体中分离出一些优质经销商出来，比较常见的划分类别有三种：

　　一、标准化经销商

　　1.在当地有三年以上的行业运营经验；

　　2.经销商本身资质健全，证照齐全，有一般纳税人资质；

　　3.可基本跟上厂家的回款进度；

　　4.有必要的硬件和软件，仓库、车辆、后勤，及业务团队基本健全；

　　5.与厂家有签署正式合同；

　　6.经销商与厂家约定的年度销售额，能完成八成以上；

　　7.约定的终端覆盖率，能完成50%以上；

　　8.没有主观的窜货和恶意乱加价行为；

　　9.对厂家提出的要求，基本上能配合；

　　10.能保持安全库存。

　　二、优秀经销商

　　在满足标准经销商的基础上，有些升级：

　　1.在当地有5-10年的行业经营经验；

　　2.与厂家有三年以上的合作历史；

　　3.经销商在当地有较好的社会资源，一般性问题可在本地消化处理；

　　4.公司的发展取向清晰，且有明确的发展规划；

　　5.有基本成型的管理架构，组织结构清晰，岗位设置合理；

　　6.实力较好，周转资金充足；

　　7.对厂家的认可度较高；

　　8.有招投标的对接资质和经验；

　　9.业务团队的编制满编，有较好的稳定性，专业技术和执行力方面尚可；

　　10.与厂家各职能部门的对接端口完整；

　　11.年度销售任务能如约完成，且产品结构良好。

　　三、生意合伙人或战略经销商

　　在常规生意往来的基础上，厂商双方有更深入更长远更广阔的合作提升空间。经销商自身也有进一步的升级，诸如：

　　1.有明确的中长期发展规划，阶段划分合理，推进路径清晰；

　　2.经销商的发展规划与厂家的发展规划，在战略层面趋同且有对接；

　　3.厂家产品在经销商整体生意中的占比高（过半以上），甚至是专营经销商；

　　4.经销商在当地有一定的公司品牌影响力，对终端客户有采购建议能力；

　　5.在相关渠道有较高的覆盖率；

　　6.公司有基本完整的客户管理体系，有新客户开发流程和专业人员；

　　7.有产品组合设计，明确的产品功能定位；

　　8.对终端出样和生动化陈列已经有明确标准，配套有督查体系；

　　9.数据化管理体系有实际运用，并愿意与厂家分享数据；

　　10.有外部的员工储备和内部梯队，人力资源充沛，人事管理体系基本完整。且能实现对各级员工的模块化培训，管理体系中已经预设了员工流失的应对方案；

　　11.部门划分清晰，有稳定的中层干部队伍，部分经销商还配置了操盘手；

　　12.各类工作有明确的作业规范和执行流程；

　　13.能与厂家共同开发新产品，共同进入新行业新领域，甚至能实现互相投资。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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