客观的来说，建立一个完美化的考核体系几乎不可能，核心是劳资之间的对立是必然的。大家都想要自己的利益最大化，面对这个矛盾，只有老板往后退一步：要么多付出一点；要么就得把考核体系优化优化再优化。

　　这里说明几点简单的，结构性的：

　　1.首先要对员工声明

　　当前的考核体系是试用版，公司会根据实际效果和大家的反馈意见，进行持续调整。之所以这样说，主要是给员工留出一些想象空间，今后还会调整的，员工若有意见也可提出来。避免把话说死，导致员工有绝望感。

　　2.岗位划分侧重点

　　把内勤员工、业务岗位、管理岗位，三类员工分开，毕竟各自的工作岗位导向不一样。

　　2-1，内勤员工：侧重出勤时间，是否按照既定标准执行、工作总量以及内部服务态度；

　　2-2，业务岗位：侧重前期开发，客户维护、推广宣传、业绩产出、售后服务；

　　2-3，管理岗位：侧重规划能力，问题处理、团队管理、成本控制、标准建立。

　　3.业务类和管理岗位的出勤时间

　　建议不严格核对出勤时间，也没必要说明加班时间，意义不大。只要规划清楚，过程透明，最后以工作成果为考核核心，工作时间方面可以弹性化一点。当然了，内勤岗位则要看出勤时间，因为要计算其加班时间。

　　4.不要分设各类津贴的名称

　　分设各类津贴，容易导致扯皮，员工肯定会私下对比津贴科目和额度。建议合并一个总的职务津贴就行了，不再细算交通费、电话费之类。

　　5.不设定工龄工资

　　建议不要出现工龄工资，不符合当前年轻员工的职业观，建议改为授课费的形式。

　　6.说明预期收入

　　在招聘时，说明三种预期收入情况：

　　第一是基本工资（保底）；

　　第二是正常情况下的总收入区间，含绩效奖金；

　　第三种在优秀水平状态下，预期的收入区间。

　　若新员工只看保底，说明业务冲劲很小，趋于安稳保守，这样的员工对新创型公司意义不大。

　　7.销售业绩奖金

　　不要按照利润分成的方式计算。建议是按照销售流水额计算，这样的计算方式一方面更简单；另外一方面，是因为员工不会认可公司对毛利和成本的计算方式，反而会认为公司通过所谓的成本控制，又绕了员工一把。

　　8.成本控制

　　不是直接要求管理员工控制成本（员工极少会想方设法为公司省钱），而是基于对业务工作的分解量化和流程控制来实现的。成本的反面是效率，效率就是整体透明、规划清晰、动作细节分解到位、各环节标准流程清楚、执行到位且对问题有提前的预知和预防能力。这块工作应该是由管理层干部来负责的，成本考核也只考核干部。

　　9.关于固定和浮动的比例

　　建议对内勤岗位，侧重保底稳定，保底占比可高一些（7-8成），对业务岗位保底和浮动，建议在对半开。

　　10.业务岗位的考核权重

　　建议是划分两大块，即是过程和结果。销售额（结果）占比在60-70%，业务过程类的工作（档案、拜访、维护、宣传、服务等）；占比在30-40%，超额销售量和创新建议，作为额外的叠加奖金收入，这样逻辑关系比较清楚。

　　对新创企业，新创项目或是对新进员工，在试用期，可将考核权重颠倒。侧重过程类工作，能按标准执行就行，结果占比可小些，也算是对新员工的照顾。

	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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