战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。　　

　　战略具有以下方面的特征：

　　1、全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。

　　2、长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。

　　3、纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。

　　4、客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。

　　5、竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。

　　6、风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。

　　古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。彼得德鲁克：“在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。”那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。　　

　　一、战略管理的原则

　　1、适应环境原则：企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。

　　2、全程管理原则：战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。

　　3、全员参与原则：战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。

　　4、整体最优原则：战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。

　　5、反馈修正原则：在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。　　

　　二、战略管理的方法

　　战略管理的过程四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。

　　（一）外部环境分析（宏观环境、微观环境）

　　1、宏观环境分析

　　宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。

　　2、微观环境分析

　　微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

　　3、 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）

　　（1）分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。

　　（2）分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。

　　价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。　　

　　三、如何战略实施

　　战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资源和管理变革。

　　战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。【战略执行的陷阱】据《财富》杂志一篇文章分析，好的企业战略有70%没有获得成功，失败的主要原因是“公司战略执行不到位”。战略执行的陷阱有：

　　中高层领导注重战略执行的短期回报，希望立即看到新战略执行的效果，企业的薪酬制度也是按年度业绩指标来考核的，而战略执行成功与否是要在多年以后才能衡量出来的，需要时间。

　　回到老路上去。高层领导在战略执行的初期要进行管理的变革，会遇到企业内外相当大的阻力，而此时企业业绩还不错，高层领导此时对新战略失去了兴趣，企业又回到老路上去。

　　公司内部及外部所有利益相关者，对新战略目标并未达到共识。使战略执行十分困难。

　　有时战略执行的最大阻力来自企业中层管理干部。每一位经理都有自己的利益所在，因此战略执行困难。

　　企业各部门沟通不畅。使战略执行脱节，使战略执行困难。

　　阶段性目标不具体，没有数量化。如果没有阶段性的数量化指标，公司将永远达不到战略目标。

　　急于求成不能循序渐进。战略执行初期，公司各种管理变革措施一起上，使企业各层管理人员难以适应。

　　激励措施跟不上。公司完成战略阶段性目标任务后，企业高层领导急于赶进度，又马上布置了更繁重的新任务，忘记及时奖励有功人员，使干部及员工执行战略的积极性不高。

　　战略评价和控制就是将战略实施的实际结果与预定的战略目标进行比较，检查两者的偏差程度，并采取有效措施予以纠正重大偏差，以保证战略目标的实现。当战略实施结果与预定确定的战略目标出现重大差距时，如果分析的结果是由于内外环境因素的变化而使战略目标不恰当，则必须修改原来确定的战略目标，这一过程就是战略修正或控制。　　

　　员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。如果战略是一套，考核时又是另一套，战略就很难得到执行。为此，公司必须建立战略导向的绩效管理机制。

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