首先算算成本账，这招聘肯定是有成本的，招聘广告发布要成本、组织面试要成本、办理新员工入职手续要成本，且新员工刚入职，短期内没有工作价值产出，公司还得要投入培训费用，这都是成本。若是短期内离职，不但招聘和培训成本无法收回，还会导致一系列的问题，诸如人事部门的烦躁，对未来招聘工作更加没有信心、老员工膨胀（进一步做实了自己的不可取代性）、新增的离职交接工作，以及客户对公司的负面意见增大，认为公司管理混乱，人员频繁流动。

　　结合到新员工刚入职阶段的实际情况，在小成本，低执行难度的基础上，可考虑如下安慰措施：

　　一、第一个月的基本工资

　　基本工资的核算，一般是按照当月实际出勤天数，但新员工入职时，不一定是月头来的，所以第一个月不是满勤很常见。例如15号来的就算半个月的，20号来的只能算十天的。

　　按说这么算也没有错，但出于收买人心的考虑，可将新员工的首月基本工资按照满勤来算，也就是不管几号来报道上班的，这个月都算满勤，这是公司挑明了给新员工的福利。若有新员工询问，可强调是看好与新员工的长期合作，就不计算第一个月究竟是做了15天还是20天，干脆按整月地走。体现出公司的大气和对新员工的期许。

　　二、预支工资

　　员工刚参加工作，或是刚跳槽过来，往往是经济上最紧张的时候，前期找工作已经花了不少钱，前任公司的结算款也许还没那么快到账，更换的房子又要交押金交租金。而第一个月的工资还要到下个月才能发，并且第一个月的工资也是最少的。

　　在新员工经济捉襟见肘的时候，公司可考虑给与新进员工一笔借款，就算是预支工资，以缓解新员工当前的经济困难。当然了，这更多是对新员工的体谅和信任。

　　三、问题预告

　　没有完美的公司，新员工来公司后，必然会面临各类外部或是内部的问题，对新员工的工作热情多少会有些打击。为了防患于未然，公司可将当前内外部的问题整理清楚，并在客观角度做原因分析，主动告知新员工，让新员工有所知晓，并有一定的心理准备。降低问题出现时对员工的心理冲击。

　　四、第一个月只考核学习成绩

　　新员工的考核，常规模式是直接考核工作成果，或是当成实习生，不做考核。这不考核就没导向没动力，若直接考核工作成果，其实也不对，毕竟刚来，情况还不熟悉，很难出成果。

　　客观地来说，新员工刚来，首先是学习，那就先考核这个学习成绩，相关知识点、业务流程、技术要点、执行方法等等，是否已经知晓或熟练掌握，再通过模拟测试评估实际操作执行情况。只要学习到位，照样可以拿到考核奖金。

　　五、上下班时间各宽松一小时

　　新员工刚来公司上班，路线不熟，对公司的运营节奏还不熟悉，有些还要涉及到与前任公司的事务处理，或是家庭事务的协调。可考虑给新员工在第一月上下班各宽松一小时，即是可以迟到及早退一小时，给新员工留出缓冲和适应时间段。

　　当然了，这里还可观察该员工的实际遵守情况。若是明知可以迟到早退一小时，但仍然按照公司标准工作时间上下班的，说明纪律性较强，对自我要求较高，基础不错，今后可作为重点来培养。

　　六、职业规划

　　职业规划这个词说了几十年，但认真落地的公司就没几个。因为老板觉得这个很虚，没啥用。

　　从员工角度来说，水往低处流，人往高处走。创业也好，工作也好，都要有个发展有个奔头，有未来，才有希望。不然就是重复重复再重复。若是公司不提规划的事，或只是含糊地说“好好干，以后机会很多”，这明显就是敷衍。

　　其实，职业规划也就是一张纸的事，把员工未来的发展取向及推进结构做个标注而已。一张表格、一个小时的沟通标注时间，对公司来说没什么大成本，但对新员工来说，这是帮自己梳理发展思路，清晰了具体的发展路径，对自己的成长有个明确的方向和标尺，说明公司是对员工负责任的，不像其他公司只要求员工埋头干活。

　　七、单独谈话

　　老板再忙，都要抽时间与新员工做一次单独谈话，问问工作感受，聊聊未来发展取向，对公司当前的问题也做些客观地解释说明，一方面体现出对新员工的尊重，另一方面也是从感性角度再次介绍公司情况。

　　八、简单的硬件设置

　　新员工刚上班一周内，有些简单的硬件配套就要到位了。例如配发的私人物品柜（尤其是没有固定办公席位的外勤类员工）、在组织架构图上把新员工的卡片加进去、在人事部给新员工单独增设一个文件档案盒、内部通讯录增加名字等等，从侧面提升一点员工的归属感。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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