理论上来说，员工若是认真工作，完成各项考核指标，收入自然不会少。但员工对考核总是较为抵触，认为之所以设置这些考核指标，就是找理由扣钱罢了。当然了，劳资之间的一切矛盾，核心就是理解不对称，老板和员工想得不一样。

　　在进行考核体系设置时，首先就要基于对人性的充分认识：

　　1.人不是机器，不是给了指令，给了好处，就会自动干活的。人是有情感的，是情绪主导的。所以，人事管理的第一步就是对人情绪的管理，先解决愿不愿意的问题，然后才是怎么做的问题。

　　2.人有伪装性，嘴上说的，心里想的，实际做的，都不一样。

　　3.人有多变性，今天的状态很积极，可能明天就变了。

　　4.人的本性没有那么高大，有惰性，会推卸责任，会偷懒，也没有那么自觉，所以，不能过于拔高员工。

　　客观地来说，考核是量化员工的工作价值，引导员工努力的方向，是规范化管理的必然。设置考核本身没有错，只是别那么主观，别那么直接，需要在前期有些铺垫。考核措施也可从简到繁，别试图一步到位，并设置些与考核的配套措施。诸如：

　　1.首先明确员工的入职取向。也就是员工到公司上班究竟是图什么？不能一刀切全部假定都是为了来挣钱的。若是非经济取向型的员工，对其使用经济考核，适得其反。

　　2.设置岗位说明书。明确员工的工作范畴，避免扯皮和推诿。

　　3.明确薪资行情。员工的工资高低不是老板定的，而是当地的行情定的。若当前薪资在正常水平，可向员工公开。

　　4.明确各项工作的执行标准。一方面公司是否明确给员工提供了工作执行标准，另一方面，员工是否按照既定标准在执行，也是考核标尺之一。

　　5.建立各岗位的能力模型，评估是否称职。此能力模型亦可并入岗位说明书。

　　6.考核取向，看是引导员工走经营还是管理路线。若是引导走经营路线，那就纯粹考核业务额即可，若是考核员工走管理路线，考核内容则要增加对下属员工的培养、标准化流程的增补、新渠道新客户的开发、规划的设计等多元内容。

　　7.若是纯业务量考核，在市场拓展初期，可完全按照业务量（结果）来考核，做多少算多少。若是市场格局已经初步成型，则可按照达成率来考核，基于各区域的销售基数，设置不同的增长率或目标额，再来考核员工的实际达成率。

　　8.最好是在工资增量部分做考核，原有工资额不变，新增工资部分用来考核。这样员工不吃亏，不然在员工看来，即便增加了工资，但要进行全面考核，那就是变相在扣钱。

　　9.考核分希望式和绝望式。只有扣钱就是绝望式考核。可增加奖励部分，例如员工对公司的合理化建议，作为希望式考核部分，给予对应的经济奖励。虽然有考核可能会扣员工的钱，但员工在合理化建议方面有所贡献，亦可增加收入，这与扣钱之间形成一个平衡。

　　10.工作态度这种过于感性的指标建议不计入考核，容易扯皮。建议侧重可以完全量化的，不扯皮的考核项目，诸如客户投诉、单子错了、不按照标准流程、考勤迟到早退等。

　　11.记账式考核兑现。在当前考核方式不变的情况下，可考虑将扣罚部分只记账，然后半年结算一次，故意给员工留出冲抵的时间，引导员工通过新开渠道和客户、发现隐藏问题、合理化建议、优化工作流程等方式，来获取冲抵。

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	潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.
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