经深入沟通，发现这些转型失败的企业有个共同之处，几乎都是以“产品+经销商”的方式运营自有品牌国内市场：组建一个团队负责自有品牌业务，在原有OEM产品中选择部分产品作为自有品牌的产品，在原来出口商标的基础上做包装设计和产品资料，然后派销售人员到全国各地开发经销商。

　　另，部分企业还存在以下现象：

　　1、用对待欧美人的方式来搞定中国人。长期跟欧美人打交道，习惯了欧美人简单直接的习惯，有的老外来到公司甚至连饭都不用你请，但这种方式跟国内经销商打交道可不行，国内经销商会认为公司不尊重他，不重视他。

　　2、用简单贸易方式运作需深耕细作的自有品牌。渠道建设不是找到经销商，渠道就建设好了，从代理商，到分销商，到终端，到顾客，需要全程的服务。品牌建设也需要持续、精准的市场投入。

　　3、以OEM销售目标为依据制定自有品牌销售目标，这是最常见的错误。OEM业务30个人可以做10个亿的生意，自有品牌销售30个人1亿的销售回款都难。自有品牌销量是需要时间沉淀的，在没有任何市场基础条件下，想快速发展不太符合规律。

　　4、用OEM的投入产出来衡量自有品牌业务。做OEM当年盈利是常态。自有品牌业务则不太可能，投入周期长，投入环节多，起效慢，需要有耐心等。

　　凡此种种，表明老板或自有品牌负责人还没跳出OEM思维，还是以OEM思维运营自有品牌业务，不失败才怪。　　

　　我们先梳理OEM企业生产的产品是如何到终端顾客手里的。

　　OEM出口：国外品牌商订单——原材料采购——产品生产——海关报关——结汇——国外品牌商仓库——国外经销商——国外零售终端——国外顾客。

　　OEM内销：国内品牌商订单——原材料采购——产品生产——结算货款——品牌商仓库——经销商——零售终端——顾客。

　　在这个漫长的价值链条中，OEM业务只要运营到结汇（结算货款）这个环节就结束了，产品如何从品牌商仓库到终端顾客手里，OEM企业无须考虑。

　　OEM企业与订单客户只是简单的贸易关系，只需利用自身的制造优势和成本优势把控产品质量和价格就行了。市场、渠道、终端、顾客、服务等环节都是订单客户在运营，所以OEM企业没这方面的意识和经验。但自有品牌运营就完全不同了，不仅是产品、价格，原来由订单客户运营的市场、渠道、终端、顾客等环节现在都要自己来运营。

　　国内大部分行业现在已经是存量市场，竞争非常激烈。自有品牌进军国内市场，作为后来者，没有品牌认知，没有渠道基础，没有运营经验，还缺乏国内市场运营的机制及熟悉国内市场运营的团队，一切从零开始。

　　自有品牌国内市场运营是一项系统化的大工程。竞争对手是谁，顾客选择自己而不选择竞争对手的理由是什么，原点市场在哪里，渠道该如何布局，如何高效的建设渠道，如何有效激励渠道成员，如何高效的在顾客心智中针对竞争对手获得优势认知，使品牌在激烈的竞争中脱颖而出，同时建立可持续竞争优势等等，都须深思熟虑。

　　即做到如《孙子兵法》所说的“胜兵先胜而后求战”，避免“败兵先战而后求胜”。

　　要做好这些，需要外部思维，需要竞争思维，需要定位思维，需要战略思维。所以转型要成功，企业老板和高管须先思维转型，以外部视角塑造差异化战略。　　

　　谷马昌，战略营销From EMKT.com.cn顾问，甲、乙方经验，践行定位理论15年。

　　20年制造企业营销实战经验，历任外资、民企营销总监、营销总经理、公司副总经理。精通战略定位、营销战略及产品策划、渠道建设、品牌建设、营销管理体系优化等板块，重规划，强落地，具备系统营销思维（微信：13902491470）。电子邮件>>: gumc2008@16.com

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OEM转型自有品牌须聚焦 （2025-04-09, 中国营销传播网，作者：谷马昌）