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ABB集团的全球专家网络型企业设计 专业化利润模型 在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。 专业化利润模型（specialization profit model）的应用并不仅限于产品。例如，Home Deport公司专门向那些愿意自己动手的用户提供服务。Home Deport的成功在于，它努力满足了一个特殊客户群的需求。 80年代早期，世界电力工业停滞不前。 巴尼维克发现，在研究、管理和产品制造方面的“重复劳动”是电力工业大量低效率现象的总根源。这个行业的每一家公司都是一个真正的“万金油”，试图满足客户对所有产品的需求。 在ASEA和Brown Boveri合并成ABB公司以后，巴尼维克开始对ABB的企业设计进行创新，建立了全球专家网络型企业设计。 巴尼维克的办法非常简单。与整个行业实行的不上规模、无关联的“通才”模式相反，ABB通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，创建了一个全球专家网络。他将帮助这些公司走出无利润区，重新盈利，并能够重新为客户创造价值。 巴尼维克是这样做的：重新确定下属机构的业务范围，让它们专业化，做自己最擅长的业务，并不断地改善。 单个公司不再生产客户需要的所有产品，每个网络成员可以专门生产它最擅长的产品，并放弃不能盈利的业务，然后在自己的领域取得强大的经济优势，即最低的成本、最高的质量、最快的反应。 而ABB网络中的全体成员可以提供客户需要的绝大部分产品和服务。当ABB的一个地方分支机构不能生产某一客户需要的产品时，可以从专门生产这种产品的另一个ABB成员那里得到。 专业化模式使ABB通过降低成本恢复了盈利，而且还使ABB的分支机构以新的方式实现了产品的差别化。这些分支机构可以通过采购方式以较低成本制造产品；提供迅速而又可靠的服务；为当地带来就业机会；提供最好的产品；充分利用ABB的品牌并从中受益。 巴尼维克找到了一种方法，它可以扩大地区性企业设计和全球性企业设计的优势。巴尼维克知道，单靠ABB自己的全球性企业设计并不能建立起各个地区的客户群、为地区提供就业、或者向所有客户提供快速而又可靠的服务。 同时他也认为：①一个地区性企业设计不可能像全球性企业设计那样降低运作成本；②一个全球性企业设计可以提供最好的研究开发支持和品牌，这是任何地区性企业设计无法企及的。他精心设计了一个能够整合上述两方面优势的企业设计。 然而，客户的需求并不是静止不变的。巴尼维克知道，如果他的企业设计能够持续地为客户创造价值，它就必须和客户的需求一起变化。当大多数公司发展壮大以后，对客户需求做出反应和调整越来越难。负责公司管理的人们通常与客户的联系最少。 为了确保ABB能够继续关注客户，巴尼维克创建了ABB的企业设计，以便使负责决策的人们经常与客户保持直接的联系。进一步地，巴尼维克还把ABB的每一个网络成员划分成更小的利润中心。ABB的全球网络共有1000家公司和5000个利润中心。通过控制那些管理利润中心的中层经理，让他们对自己的利润和亏损负责，巴尼维克确保ABB公司可以经常了解客户的动向，并作出相应的反应。 第 1 2 3 4 页 下页：创建一个以客户为中心的组织 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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