出路何在?　　

　　近期，报纸杂志连篇累牍地发表诸如“方便面业面临大决战”的文章。我们从1995年开始，就进入了方便面产业，几年来一直在竞争的前沿或从事管理工作，或从事咨询工作，根据我们的认识，其中一些文章的观点有失偏颇，会对方便面企业的经营和决策产生误导。现将我们的观点整理出来，供业内人士参考。

　　为了表述上的方便，我们将“康师傅”和“统一”称为第一梯队，“华龙”、“龙丰”等称为第二梯队，众多的、名不见经传的地方品牌称为第三梯队。

　　三个梯队企业目前的竞争取向是：

　　1．第三梯队的生存条件恶化，面临生存危机，急于从规模上寻找生存的出路。

　　2．第二梯队的企业在过去三年左右的时间里，通过提高产品品质，压低销售价格使企业销售规模取得了迅速提高，但经济效益并没有同步提高。因此，一方面继续抓紧扩张，另一方面急于出效益。

　　3．第一梯队的企业一方面急于垄断和瓜分高档面市场，另一方面面临向上向下发展都困难的两难境地。

　　第三梯队规模小，技术装备相对落后，产品质量低成本高，想扩大销售量，只有一条道：提高品质，降低价格。由于中低档方便面的消费群体对价格较为敏感，因此，他们的竞争手段一方面会有效地提高自己的销售规模，另一方面会对市场尚不十分稳定的第二梯队的企业造成实质性的伤害：广告促销费用增加(通过广告和促销抵御低价位的冲击)。其后果实际上等于变相降价，使本来就不好的财务状况雪上加霜。同时，由于第二梯队企业的市场根基并不牢固，这种冲击对部分第二梯队企业的市场肯定会构成实质性威胁。　

　　第二梯队向下走决无“油水”，为了有效地提高经济效益，只有通过提高品质和档次向第一梯队的市场进军。他们走的路与第三梯队走的路本质上毫无差别：提高档次，在品质上接近或达到第一梯队的水平，并低价切入。通过这种方式既可以有效地扩大市场规模，又可以在一定程度上改善财务状况。

　　在市场上首先进行这种尝试的是一个叫“正好”的品牌，其品质和价格都极具竞争力，但由于推广策略失误和组织不力，没有取得大的作为。而“华龙”紧随其后推出的“小康家庭双料包”，目前却已经在市场呈现出“显山露水”之势。

　　这种竞争策略尽管一时尚不能危及第一梯队的城市市场，但依靠第一梯队的“价格保护”却正在最大限度地挤占其农村市场。如果第一梯队不能有针对性地采取行之有效的策略，第二梯队进军城市市场将只是个时间问题。　

　 这种策略的典型代表华龙集团的决策意图十分明确：中档面支撑市场，消化费用，高档面出效益。这种“村庄”(农村市场)和“都市里的村庄”(高档面)策略，将对目前的市场格局和品牌整合产生深远的作用。

　　第一梯队中的“康师傅”在1996年以51％的市场占有率奠定了在方便面业中的“霸主”地位，但随后的1997年在“统一”的强力冲击下，市场占有率下降了20％左右。目前“统一”仍在抓紧实施首期目标：与康师傅二分天下。

　　由于二者目前在市场上正在进行所谓的“世纪之争”，打得难解难分，一时都还顾不上搭理第二梯队“小兄弟”的“不轨”行为。第一梯队的真正风险在于：它们对第二梯队的后起之秀缺乏足够的了解和认识。

　　方便面行业目前竞争方式的主旋律是：降价竞争和促销竞争。第三梯队和第二梯队竞争的结果从经济利益上说是“两败俱伤”，第二梯队和第一梯队竞争的结果很大程度上是前者受益。　

　　第一梯队向上走已经没有多大余地：“面霸”已经“来一桶”(因此在面块重量上已经没有多少花样可玩)，同时，片面地追求多料包除有哗众取宠之嫌外，也没有多大余地，诚如“统一”徐炳源先生所言“好的调味料，一个就够”。第一梯队向下走也没有多大余地：第二梯队的价格连“华丰”都不敢跟进，“康师傅”和“统一”就更难以支撑。当然，如果它们“野心”更大一点，全力杀向中档面，情况就会复杂得多。我们认为，中档面市场对“康师傅”和“统一”来说是“百慕大”，在这里聚集的全是具有“武士道”精神、并决心背水一战的哀兵，涉足这个领域不但需要足够的胆量承受经济损失，更需要巨大的财力来“托起”市场。

　　三个梯队企业各种各样的认识导致了五花八门的竞争行为。

　　第三梯队认为上规模是企业唯一的生存出路，我们也听许多业内人士这样讲。早期的说法是，八条5万包的生产线是取得生存资格的合理规模，目前的说法是月销售量不低于2000万包。对于这种认识，我们提出如下几个问题：

　　1．是否达到八条线，或月销售达到2000万包，企业就可以高枕无忧，而低于该水平企业就没有出路?　

　　2．第三梯队的企业最缺少的是规模还是其它什么?或者说第三梯队的企业为什么难以取得突破性进步?　

　　3．通过降价竞争，第三梯队的企业能否健康发展?　

　　对第一个问题的回答非常简单，企业规模和企业健康是两个概念。上够八条线是件简单的事情，但有八条线不等于有同等的销售能力；同样，2000万包的月销售能力也不可能成为企业的护身符，盛极而衰的企业比比皆是，更不用说区区2000万包(销售额大概在1000万元左右)这个更具风险的规模——如果其市场过于集中，遇到强有力的竞争者，就很容易受到冲击；如果市场过于分散，就更形不成什么大气候。

　　只有健康的规模和出效益的规模对企业才是有价值的(如果第三梯队的企业做到1000万包还没有效益，那问题就十分严重了)，否则规模再大也无济于事。如果企业寄希望于通过扩大规模解决生存问题，我们认为终将步入歧途。

　　第二个问题才是解决第三梯队出路的实质性问题。企业规模是“果”而非“因”，“规模决定论”是导果为因。第三梯队的部分企业所以处境艰难，面临淘汰，其根本原因是：

　　1．设备落后。

　　它们的设备绝大多数是5万包以下的生产线，这种设备效率低，油耗高，误差大。这种状况对以低利润、规模效益为特征的方便面产业来说，会对其成本带来举足轻重的影响。

　　2．技术力量薄弱。

　　职业特点，使我们有机会考察和诊断了河南、山东两省的10多家位列第三梯队的企业，让我们感到忧虑的是这些企业技术力量的薄弱程度：没有操作规范、工艺规范；工人操作水平低下；没有专职和称职的技术员、质检员。

　　3．管理水平低。

　　没有专业管理人员，只有一些类似监工的“干部”，多数管理职能没有发挥出来。其结果是，跑、冒、滴、漏随处可见，低效率和浪费遍及各个岗位，卫生条件和现场管理达不到起码的要求。这种企业即使有了规模，带来的也只能是“规模浪费”。

　　4．缺乏总体经营思路，没有正式的、系统的经营计划和发展思路，企业的营运处于跟风状态，见什么企业做得好，就跟着学一阵子，画虎不成反类犬，形不成自己的经营特色。

　　5．没有专业的销售队伍，业务员缺乏市场开发能力。

　　6．作为一个十分尴尬的现象，第三梯队企业的领导人，大多文化素质较低，属于典型的经验管理型。他们的自以为是，他们对大中专毕业生表面重视骨子里排斥，他们决策的随意性，都在最大限度地影响着企业的进步。

　　说穿了，第三梯队最缺的不是规模，是达到满意规模的能力和素质。因此，对第三梯队企业的最有价值的建议是：认真提高员工素质和驾驭市场的能力。

　　针对第三梯队广泛采用的降价竞争策略，我们的评价是：饮鸩止渴。

　　降价竞争会有两种结果：一是能够提高市场占有率；一是无济于事。如果是第一种结果，企业一方面由于提高品质(不提高品质的话降价也没有用)和降低售价要承受较大的经济损失，另一方面，也是最重要的，由于开发市场时价格太低，占领市场后提高价格会十分困难(螳螂捕蝉，黄雀在后，提高价格会给其它竞争对手以机会)。如果是这样的结果，占领市场的价值又在哪里?很多企业都在幻想“先规模后效益，先市场后效益”，这种方法在前几年也许还有机会，但在目前几乎已经没有余地，原因很简单，在质量一定的前提下，目前第二梯队的价格已经超出了企业的承受能力，如果第三梯队再继续降的话，只会出现“有规模无效益，有市场无效益”的结局。

　　第二种结果也是极有可能发生的，便宜的东西未必就好卖。如果没有市场基础，价格高 l元左右，与低 l元左右，在推广难度上没有实质性差别。纵观方便面市场，能够较长期占领市场的，都是价格在中等和中等偏上的品牌。低价倾销的，充其量只能热闹一阵子，不可能真正占领市场，几乎所有这样的企业概莫能外。相反，有的企业根本不是为了占领市场，而是用劣质面低价位，采取“流寇”方式，倒是挣了一些不体面的利润。

　　毋庸否认，价格竞争肯定是市场竞争最有效的手段，但价格竞争决不是一个可以随意使用的工具。运用得当的话，可以有效地提升自己，抑制竞争对手，运用不当的话，却可能将自己置于被动境地。只有在你的成本或经济实力允许的范围内，运用这种手段，才是可取的和明智的。即使如此，企业也只能在个别品种上作一定尝试，其它品种则必须对效益有所贡献。

　　事实上，第三梯队的企业，无论是从成本或者是从实力哪方面看，玩价格游戏都是充满风险的。

　　如果第三梯队的企业除了价格，再无其它竞争手段的话，那么，可以肯定地说，你已经处于某种边缘了。

　　第二梯队认为要出效益，必须向上游挺进。无论如何，向上提升大方向是没有错的。但这些企业在向上冲击的过程中，对如何巩固和扩大原有市场，往往缺乏足够的认识和得当的措施、策略。“华丰”作为中国方便面业的开路先锋，曾经数度向高档面冲击，但由于策略不明确，态度不坚决，基本上没有取得大的成效。相反，由于对固有阵地没有得力措施，在品种完善上没有大的作为，或者说过于自信和轻敌，自己在中档面中的“霸主”地位被动摇。　

　　企业在市场中的地位随时都有可能发生变化，不管企业曾经多么辉煌，目前多么繁荣，都不可以掉以轻心。而这一点，却恰恰是第二梯队中的部分企业正在出现的问题：在这个梯队中存在着一些自认为无所不能的“企业家”，他们只知道往前冲，从不愿意朝左右看。

　　第二梯队的企业(尤其是部分后起之秀)走的是一条不断提高产量和增加新品种的道路，而不是集中精力于建立竞争优势和提高盈利能力，这种现象是极其可怕的。

　　第一梯队中的“康师傅”和“统一”作为高档面甚至方便面业的旗帜，其地位已经确立，但也存在着不可忽视的问题。首先，根据产品在市场中生存的规律，目前的品种必须遵循“同一价格，品质必须逐步提高，同一品质，价格必须逐步降低”的原则。无论两个企业今后开发多少新品种，但一定时间内真正支撑其市场的都是目前的品种。那么，对它们或提高品质，或降低价格，二者必居其一，如何提高或降低就颇费思量。其次，由于市场占有率较高，并且在渠道管理方面没有采取卓有成效的措施，经销商(尤其是基层经销商)利益没有保障，他们有的不是为了直接利益，而是由于消费者需要，经销商才不得不销售这些品牌，这就为产业追随者创造了良好的冲击条件。事实上，这种冲击，在农村市场和部分中等城市市场已经在发生。

　　在认识上，第一梯队的企业不能将高档面视为自己的“专利”。对于这块肥肉，其它企业更是虎视眈眈，必欲取之而后快。

　　目前，有关方便面业的走势，舆论界极言竞争的严峻，认为企业只要能够采取措施，挺过未来的二年，就可以得以生存和发展，好像是之后就不存在竞争了。这种认识是十分肤浅和幼稚的。毫无疑问， 今后二至三年是方便面市场重新整合的关键时期，但整合的关键不是为活过今后的二至三年而采取一些应急措施，而是扎扎实实地在人才、管理、技术方面取得实质性突破，从而在成本、质量和规模方面有所作为。整合的核心问题是企业素质和综台实力的提高，是企业的进步。其它行业的经验和教训值得方便面业认真研究：企业规模扩大后，风险也同步提高了，如果企业自身素质不提高，驾驭市场的能力与企业规模不适应，规模的扩大只意味着风险的增加。

　　总的来说，挺过去二至三年绝对不是件十分困难的事情，企业不应该认为二至三年之后经营更容易，相反，应该认为更困难。目前企业还有时间，有空间，甚至有机可乘，有巧可取，但到那时一切都只会更规范；目前还存在较多的滥竿充数的企业，那时，竞争对手将更强大更难以对付。

　　对于第三梯队的出路，我们认为可以分为二大类：

　　第一类：物有所值策略。

　　我们一直认为低档面(只适合干吃的非干脆面，40×70G规格每箱终端价格目前在14—15元左右)终将从市场上消失。但中国市场毕竟较大，消费能力也参差不齐，尤其是农村市场，在一定时期内低档面还有较大余地。目前市场上的低档面一部分还可以，但大部分存在较多的问题。这些面依靠价格低为卖点吸引消费能力偏低的消费者。我们建议这类企业应该将卖点转化为“物有所值”，即尽管我的产品便宜但我童叟无欺，物有所值。只要物有所值，无论是高档的还是低档的产品都可以找到忠诚的消费者。

　　第二类：品质提升策略。

　　毕竟，在低档次上企业的生存空间和经济效益会受到较大限制，因此，第三梯队中有条件的企业最好的选择还是采取品质提升策略。

　　无论是采取哪种策略，第三梯队的企业都要解决好如下问题：

　　1．树立消费者观念和质量意识。

　　就我们观察，这类企业只要树立消费者观念和质量意识，通过加强成本控制和管理工作，在投入不增加的前提下，降低成本，并将其用于提高质量，使质量上个台阶是不成问题的。必要时，可聘请技术顾问解决企业难以解决的技术问题。

　　2．消除“流寇”意识。

　　第三梯队企业市场的稳定性很差。因此从经营思想上说，这类企业要消除“流寇”意识，建立自己的根据地，开发忠诚的顾客。所以如此，一方面通过这种策略强迫自己稳步地提高质量；另一方面也可以减少市场开发费用，因为低价格必然伴随高促销，打一枪换一个地方，费用太高。

　　3．加强业务队伍建设。

　　从销售队伍来说，要加强培训和激励。就我们接触的此类企业而言，业务员素质都偏低，而且待遇也较低。一个企业老板曾告诉我们：我的业务员只是送货员，客户都是由我寻找和开发。随后，他向我们讨教，说“我开发市场很容易，但总也占领不了市场，问题出在什么地方?”我们告诉他，市场既需要开发，更需要维护，你个人有时间开发市场，但没有足够的时间管理市场，你需要真正意义上的业务员，而不仅仅是送货员。由于受地理和工资水平限制，这种水平和实力的企业是招不来能力强的业务员的，不通过培训是解决不了业务队伍问题的。没有业务队伍就没有稳定的市场。

　　4．最重要的是，企业领导人要加快个人提高速度，实施个人“换脑工程”。通过走出去、请进来的方式努力提高个人素质，开阔眼界，清理思路。除了前文我们指出的这类领导人的毛病外，他们另一个问题是，认为自己在方方面面都是行家里手，即使是专家到了他那里，也得先听他表现一番，更不用说他的下属。这样的企业领导人很难找到他认可的人，即使找到了也会捆着手脚使用。由于这类企业一般是企业的一把手一手操办起来的，个人具有无上权威，企业的规模和状况就只能以他个人的能力为限。因此，这类企业的前景，主要取决于企业一把手的开明程度和进步程度。

　　关于第二梯队企业的出路，如前文所述部分企业已经十分明确：一方面向第一梯队的市场进军，另一方面逐步完善既有市场。那么，应该如何正确实施就显得至关重要了。

　　第二梯队的企业进军高档面市场任重而道远。　

　　一个在中档面市场开发方面业绩十分突出的企业，花较高代价研究开发出了品质和成本都具有明显优势的双料包面，但推广效果却十分不理想，其教训是：

　　1．忽视新产品推广的艰巨性和复杂性。

　　新产品的推广必须从零做起，不管中档面的市场基础和客户基础有多好，在推广新产品时也省不得一点力气，必须重新扎扎实实地做好新产品的基础工作。但企业却往往不是从零做起，而是从某个“高度”做起，并一夜之间不管合适与否，在既有中档面市场全面铺开，这样一来，“推广”工作最精华部分就被忽视了。于是，一个企业领导、业务员和客户都认为是好东西的新产品却被消费者拒绝了。问题也就出在了这里，正是因为大家都认为好，推广工作反而做差了。

　　2．企业没有真正地将业务员动员和武装起来。

　　据我们研究，如果企业销售管理不到位，业务员的创新欲望和工作干劲，会随着个人和企业业绩的上升而递减。如果企业在推广新产品前不将业务员动员起来，并针对新产品进行专项培训，这些业务员往往会依靠客户和自己既有的经验进行新产品推广。依靠客户意味着将推广压力放在客户身上，依靠既有经验意味着用推广中档面的方法推广高档面。其结果是业务员工作量严重不足和推广方法落后，这样，推广效果自然就不会太好。

　　业务员没有被动员起来的另一个原因是企业在工资政策方面没有作重点倾斜，业务员在新产品推广方面没有积极性。

　　3．客户没有积极性。

　　正是由于企业在推广新产品时想借势而起，所以企业和业务员在推广过程中往往是“要求客户如何如何”。客户在新产品推广中被赋予了太多的责任，其恶果是一方面推广费用加大(业务员工作量不够必然要通过加大费用来弥补)，另一方面客户心理不平衡(我费力，企业挣钱)，导致推广效果不好。

　　这个企业的教训对第二梯队的其它企业来说，很有借鉴价值。推出高档面等于对产品和市场的一次“革命”和再创业，不但不能掉以轻心，相反必须付出更多的工作量，扎扎实实地从头做起。

　　在开发和推广高档面时，企业还必须注意如下几个问题：

　　1．开发高档面别忘中档面。　

　　不忘中档面有两个方面的含义：

　　首先，不能全力压向高档面，要在继续强化中档面的基础上，逐步加大高档面的份量。否则，一旦企业在人力、物力和财力方面过分偏重高档面，就会使竞争激烈的中档面受到较大压力，反而影响企业的整体发展。上面提到的那个企业，就是这样，不但高档面的推广很不成功，一度企业总销售量下滑，造成了不小的被动。

　　其次，不能忽视中档面的效益潜力。

　　中档面与高档面相比效益不好，但与低档面相比，情况却大为不同。根据我们的经验，通过改变面块重量和纸箱规格，可以在一定程度上改变企业效益状况。

　　但根据我们掌握的市场信息，不少企业在调整面块重量和纸箱规格时，主要不是出于效益的考虑，而是从市场开发方面考虑。我们认为这是造成部分第二梯队企业效益低下的原因之一：在成本一定的前提下，通过提高面块和料包品质只能提高销售量，不大可能提高销售价格，如果企业将面块重量和纸箱规格这条改变效益状况的路再堵死的话，只会将中档面效益挖潜的路于堵死，从而丧失可观的、睡手可得的经济效益。

　　2．开发的高档面，品质必须真正好。

　　根据我们掌握的材料，目前市场上新上市的双料包面，品质真正好的并不多。其中大部分双料包面并不是与高档双料包面竞争，而是与中档单料包面竞争，可以肯定地说，这种营销策略是自己断自己的后路。

　　可以作这样的推理：如果在目前的价格上这些双料包面有利润的话，那么，这些企业应该能够生产出来更具竞争力的单料包面，那就不必用双料包面与单料包面竞争；如果没有利润，或者甚至亏损的话，那么，这种策略就无异于自杀。生产双料包面必须货实，来不得半点虚假。

　　更有一些企业，本来单料包面挺有特点，但迫于竞争的压力，转而生产并无特点、甚至是粗制滥造的双料包面，决策更是走入歧途。

　　事实上，如果企业在单料包面上没有能够真正站住脚的话，生产双料包面是不会有出路的。如果单料包面很有特点，不去发扬光大，却去生产并无特色的双料包面，则更不明智。

　　3．高档面的推广不要急于求成。

　　目前的市场格局决定了中档面向高档面挺进只能采取相辅相成的三种策略：其一是先农村后城市，其二是先渗透后扩张，其三是先销量后品牌。

　　首先，农村是第一梯队企业营销基础工作最薄弱的市场，在这里开发可以避开它们强有力的反击；同时，在农村市场品牌影响相对较小，价格起着较大作用。

　　其次，通过渗透型的推广策略可以扎扎实实地做好基础工作，既可积累经验，又可减小风险。如果一开始就大肆扩张，企业无论从财力上，还是从经验上都会面临问题。

　　第三，我们需要特别提醒企业领导，您的初衷是提高经济效益，销售量对您才是最重要的。如果您走先品牌后销量的话，那么，成功的希望是十分渺茫的——除非您也有“康师傅”和“统一”的财力，甚至远不止这些。

　　4．对业务员进行全面的、具有针对性的新技能培训，使其走出经验的误区；对老客户进行二次开发，确立其对新产品的信心和决心。

　　第一梯队的市场占有率在达到顶点之后肯定呈下降趋势。从战略上，它们应该考虑的是如何确立品牌形象和品牌地位，而不应该首先考虑如何维持目前的市场占有率。中国高档面市场之大，“康师傅”和“统一”胃口再大，也不可能全部拿下。如果它们真那么想，那样做的话，恰恰会出问题。以前和目前，它们主要是因为没有遇到强有力的竞争者才能够如此辉煌。最多一年左右的时间，它们会发现在越来越多的市场上，自己的品牌陷入了“人民战争”的汪洋大海。第二梯队只需要完成模仿，它们就很难招架。更不用说它们部分人才的外流会加快产品品质的趋同进度。

　　我们认为，中国的方便面市场已经进入了“精耕细作”的年代，第一梯队一统高档面天下的时代即将过去。“有所为，有所不为”对它们同样适用。对它们来说，学会放弃，才能真正拥有。据我们观察，它们在许多市场上，是依靠品牌优势维持自然销售，营销的基础工作不扎实，与“宝洁”、“可口可乐”相比，其基础工作还处于“初级阶段”。解决人力不足和基础工作不到位是它们的头等大事。这些工作包括：铺货能力不足、价格混乱、经销商积极性下降等。

　　对于第一梯队。我们的忠告是，请屈尊认真研究内资企业，尤其是第二梯队中的后来者。真正向它们发难者，可以肯定地说，不会是它们十分关注的“华丰”、“熊毅武”，而是那些刚刚，甚至还没有进入它们视野的企业。尽管这些企业问题很多。但它们的精神却非常顽强，“一息尚存，奋战到底”是对它们的真实写照。毛泽东同志发明的“农村包围城市”、“游击战”和“人民战争”的战略策略已经被这些企业在竞争中发挥得琳漓尽致。这些企业的威胁在于它们的竞争策略更多的时候是非理性的，当它们认为有必要的时候，它们可以不计代价，不管后果。一些企业将奥林匹克“重在参与”的精神引伸进来，生存就是目的，也许目前它们根本就没有打算挣钱。“华丰”已经深受其害，据我们看，到目前为止它也没有真正找到解决办法。

　　第二、三梯队的企业存在着太多的问题，能否解决这些问题将决定着它们能够走多远。其实，就感受而言，即使是第一梯队的企业，从外界可以感受到的营销管理水平来看，值得称道的地方也不太多。给我们的印象是，它们的营销决策水平值得称道，市场管理水平不敢恭维。“康师傅”的管理人员爱用“金字塔”形容方便面行业的格局，我们怀疑其业务员的操作能力、市场主管的执行能力和营销企划能力也有呈“金字塔”之嫌——很多事情想到了却没有做好。

　　1．企业领导素质问题。

　　我们实在不知道该如果表达，只能泛泛地说，第二、第三梯队企业的厂长经理，多数文化素质都很低。尽管有些企业在过去的两三年里有十分优秀的表现，但他们领导的企业虽然规模扩大了，企业却并没有取得实质性的进步。销售规模翻一番，管理工作必须加倍提高。而这些企业销售量可能上升了十几倍，甚至几十倍，但管理水平却没有得到实质性的提高，其结果是部分企业的规模正在超越管理者所能够有效驾驭的水平。其它行业那么多盛极而衰的中国企业，其根本原因都在于此。

　　我们接触了许多第二和第三梯队企业的领导人，他们对于人才和管理问题也十分重视，但由于他们受自身素质的限制，在识人、选人和用人问题上存在较多的缺陷。如果这些领导人不能超越自我，就很难解决企业的人才和管理问题。

　　人们总爱用刘备证明，即使是领导人自己才能有限，只要会用人照样可以成事。但不要忘记了，刘备首先以其人品赢得尊敬，其次，他本人也是才智过人。他临终曾经告诫诸葛亮，马谡不可重用，倒是以智者著称于世的诸葛亮，忘记忠告，铸成大错。自己能干需要高素质，会用人需要更高的素质。谁见过一个无能的人带领别人成就过事业，是刘阿斗，或者是宋朝、清朝后期的皇帝?

　　与上述相反的观点是，这两个梯队的部分领导人还必须能够客观地评价个人的能力，不要犯“坐井观天”的错误。项羽纵有拔山之力量和盖世之气概，但由于缺乏“管理班子”，终落个兵败乌江。

　　企业人才问题是个战略问题。很多企业的领导人不致力于自己培养，而是过多地寄希望于通过招聘或者“挖角”来解决，效果都不会太理想。道理很简单，一方面，企业有自己的“血型”，不是所有的人才都适合企业。有的领导人甚至将自己的企业搞成“多国部队”，不仅无法发挥优势，反倒引来很多是非。另一方面，过多地从外部引进人员，事实上“挡”了内部人员的晋升通路。企业的今天，毕竟是昨天的人员造就的，过分地冷落他们，势必会影响新老人员的合作，甚至会影响到企业的凝聚力。

　　企业领导人不把眼光向外不断地充实人才队伍不行，不重视内部人员的培训和提拔更不行。　

　　这些问题，咋一看是人才问题，其实是企业领导人的素质问题。一个不会带班子、带队伍的领导人，在市场竞争中是不会走出太远的。而目前第二梯队和第三梯队的企业绝大多数是有干部没有班子，有人员没有队伍。

　　2．通路管理问题。

　　方便面业的通路管理普遍存在问题。通过近年来的实践，我们深深地感受到：即使是著名品牌的通路也不是坚不可摧。在一次方便面营销问题研讨会上，我们告诫厂长经理们，尽管一些企业在短时间内获得了迅速发展，但并不能说明这些企业水平有多高，它只能说明其它企业水平有多么低：几乎没有哪个企业拥有别人不可企及的通路。目前的“好”企业，只是瘸子里面挑出来的“将军”。

　　对于第二和第三梯队来说，企业之间的竞争严格地说，根本不是真正意义上营销水平的竞争，而是聪明和干劲的竞争。其结果必然是有能力开发市场，没有能力保证市场长治久安。

　　由于中国的市场不够健全，经销商素质不高，特别是方便面业正在进行品牌整合，所以，我们认为通路管理至关重要，而且，以通路管理为核心强化营销管理，解决的将不仅仅是通路问题。

　　3．产品同质性问题。

　　方便面业竞争激烈，难分伯仲的根本原因是产品的同质性。竞品之间的产品品质无优劣之分，竞争的方式只能是价格竞争和变相的价格竞争。

　　目前，方便面技术已经极大限度地扩散，第二和第三梯队企业的产品有很多都是出于同一“师傅”之手。因此，可以预计在未来一定时期内，方便面业同质下的价格竞争只会加剧，很难得到缓解。

　　解决产品同质性的唯一出路是建立企业的研发能力，并由此建立企业别具一格的竞争优势。

　　4．规模定位问题。

　　前文已经对“规模决定生存”的认识发表了我们的看法。在方便面业除这种观点外，还有一种现象也值得引起注意，那就是大家对规模的另一种热情。

　　据我们所知，目前第二梯队中正在向年销售额5亿—10亿元进发的企业就有好几个。这些企业一鼓作气将所有的人力、物力和财力全部都放在了规模扩张上。

　　客观上讲，进行市场开发是无可厚非的，但如果企业没有弄清楚如下几个问题，市场开发就具有了盲目性：

　　第一，为什么非要做够5亿—10亿元?　

　　第二，在目前的规模上你能够出效益吗?你是否有效益?　

　　第三，你对所有的客户都满意吗?为什么不更换不满意的客户?　

　　第四，你是否一方面在开发新市场，同时老市场又在不停地出问题?你的销售费用是否在随销售规模的扩大而减少?　　第五，你是否随着市场规模的扩大变得越来越力不从心，越来越没有时间?你是否发现需要解决的问题越来越多?

　　第六，你的企业信息通畅吗，充满活力吗?　

　　如果对于上述问题不能给出满意的答案，那么，你的规模含金量极低；你的企业就充满风险。你就应该放弃对规模的狂热追求，将更多的时间和精力用于做好各项基础工作。

　　5．培训问题。

　　对第二梯队和第三梯队来说，尽管需要解决的问题很多，但归根到底是人才问题。根据我们掌握的资料，多数企业对“你的干部队伍和员工队伍进步和提高了吗”这个问题回答起来底气不足。

　　是否重视培训工作，是检验企业是否真正重视人才最简单、最直接和最现实的标准。

　　不少人问我们企业培训工作量和费用应该多少，我们给出了一个并不十分准确但仔细想想却有一定道理的答案：培训时间每年不能少于一个月，培训费用不能低于企业招待费。

　　国内企业界的优秀人才分布十分不均衡，过分地集中在外资企业、合资企业和优秀的大企业，第二和第三梯队的企业人才短缺，如果不通过培训解决人才问题，这些企业将会面临十分严峻的挑战。

　　6．竞争问题。

　　在市场经济条件下，竞争是不可避免的，问题是应该如何竞争。

　　令人不无担忧的是，盈利能力极低的第二和第三梯队企业之间的竞争主要是价格竞争和促销竞争。

　　粮食价格保护政策，已经导致面粉价格上升；打击走私也使棕油价格大幅度攀升。价格和促销竞争的结果。一方面使方便面企业与消费者讨价还价的能力减小，另一方面也使其与经销商讨价还价的能力减小。这种结果必然导致方便面行业利益受到伤害。“皮之不存，毛将焉附”?一个由不对行业利益负责的企业组成的行业，是没有前途的，在一个没有前途的行业里经营的企业，也应该是没有前途。　

　　根据中国的国情，方便面业是一个很有前途的行业，但目前这个行业已经成为厂家争来争去的“篮中鸡蛋”，是完好无损，还是没有完卵；尚且是个未知数。

　　这个行业的大企业如何负起责任，带头进行理性竞争，想当后起之秀者如何进行适度的自律，已经成为一个不可回避的问题。

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