里吉斯先生非常赞同一位著名企业家提出的一种经营哲学思想：小即是美。他列举了一系列统计数字来证实：

　　·在过去20年中，美国的发明创造有一半以上是由员工少于200人的小公司完成的；

　　·麻省理工学院戴维德·比利基(David Birch)教授的一份研究报告的结论是，职员少于20人的公司创造了60％的就业机会；

　　·在1960～1977年间900万个新的就业机会中，600万个是由小型企业创造的，300万个是由政府提供的，而被《幸福))杂志所列前1000家大公司为零；

　　 小型企业在发明创造方面积极性更高。全国科学基金的一份调查报告表明，小型企业(1000人以下)完成的发明创造是中型企业(1000。10000人)的4倍，是大型企业(10000人以上)的24倍。

　　来自各个方面的报告综合说明，小型企业比大型企业具有更高的创新热情和更高的生产率。但是，一般来说，小公司形成规模经营的能力和抗拒风险的能力比大公司要差，每一家小公司都想发展成大公司。不幸的是，当小公司一旦发展壮大成大公司以后，就容易犯“大企业毛病”。

　　“大企业毛病”最显著的特点是不愿冒风险。小公司如果不冒风险，就无法与大公司抗衡，无法在市场上分得一杯羹。因此，市场逼得小公司尝试新事物、实践新方法，否则，它们便无法生存。

　　公司越大就越不肯冒风险。一家公司的股票上市之后，每季度都要公布财务报表，接受社会的监督和评估。如果某一季度的财务报表上利润下降，公司股票就会暴跌。所以，上市公司都十分小心谨慎，不敢承担风险。即使是投资某一短期风险的新产品，从长远来看，公司将获得巨大利益，但大公司也不敢投。因为华尔街金融市场对利润非常敏感，投资者们只考虑眼前利益，不考虑长远利益。

　　官僚主义也是削弱冒险精神和创造热情的罪魁祸首。随着公司的发展壮大，内部组织机构也发生了变化，机构增多了，部门扩大了，最高层和最下层间增加了许多中间层。由于上传下达的渠道增多，信息不通，信息走样、堵塞，种种弊病就产生了。这时，公司决策也由一个人说了算变为一个领导班子作出决议。遇到问题讨论来讨论去，最后还要投票表决。而投票表决的结果，往往是妥协和让步的产物。大胆的创新建议，总是被否决。各部门的负责人变得谨小慎微，更多考虑的是“不求有功，但求无过”。公司于是变得官气十足，老气横秋了。

　　以广告为例，小公司的广告往往富有创造性、进取心、生动活泼、妙趣横生，很容易吸引受众的注意力。小公司的广告为什么比大公司的好呢?原因是大公司往往设立一个广告部。一个好的广告创意，要由广告部许多人讨论后再报告上级批准，才能作出决定。谁都不愿意招惹是非，于是，标新立异的东西被否定了，剩下的当然是毫无生气的内容。

　　发展中的企业设置新的机构越多，官僚主义就会越严重，对市场的反应就会越迟钝，就会把握不住商机，而商机往往是十分短暂的。英特尔公司对付摩托罗拉公司68000徽处理器的过程，公司只花7天时间，就作出了新的决策，把新的执行方案送到了150多位遍布各地的部门经理手中，并开始实施新计划。对于许多大公司来说，仅仅只是安排准备会议，恐怕都要花上7天时间。

　　一家公司怎样避免大企业毛病呢?

　　第一个方法是在公司内部划分许多独立核算的小组。IBM公司的个人计算机分公司就采用了这一方法。该公司在佛罗里达州成立了一个独立核算的研制小组，并赋予这个小组异乎寻常的自主经营权。这样，机构臃肿的 IBM公司就采用一种非 IBM公司的灵活方式来处理问题。这种做法打破了常规，承担了一些风险，但最终能获得很高的“报酬”。

　　另一个方法是分工时避免规定得过细，不要把每个部门束缚得死死的。大公司必须划分许多职能部门，成立一系列单独的科室。但在规定这些部门和科室的任务时，既要有明确的指标，又不能扼杀这些部门的创造性和积极性。要让它们之间能很方便地联系和合作，完成一些“额外的”任务。要在公司内部营造一种活跃的、和谐的气氛，引导各部门进行交流和讨论。市场销售部门、产品设计制造部门和公司管理部门要定期碰头，交流情况，发现问题，提出解决问题的方案。这样大公司就在内部营造了一种小公司才具有的灵活性。

　　哈佛商学院市场专家罗伯特·里奇(Robert Relch＞教授在《美国下一个新开发地》一文中，论述“大公司设立一种新的协调机构，使不同部门之间的联系得到加强”时说：

　　“高新技术公司需要高级、复杂的技艺和高超的管理技巧，需要设计部门、制造部门、生产管理部门和销售部门之间的协调与合作。通常，大公司内部各职能部门总是独立工作的，相互之间很少往来。许多大公司逐渐认识到，这种人为的隔绝，不能适应市场的快速变化。因此，许多大公司在内部增设了一个权力较高的协调部门，其目的是使各自独立的职能部门相互通气，形成一个高度统一的整体，对新出现的商业机会作出迅速反应，保持公司的灵活性。”

　　只有具有灵活性的公司，才能避免“大企业毛病”，才能在发展的同时，保持公司的创造力和生产率，才能立于不败之地。

　　里吉斯先生指出，在我们这个五彩续纷的世界，存在成千上万有机联系着的“链”。所谓“链”，就是互有联系的组织或事物。在高新技术产业界所形成的各种“链”，尤为重要。例如，“生产过程”和“产品”，就是相互联系并最终将公司与顾客联系在一起的一条“长链”。在这条“长链”上，有许多环节：采购、车间生产、广告、公共关系和销售等。公司的总体决策，必须很好地考虑每一个环节。如果只孤立地考虑某一个环节，必然会使这条“长链”断开，成为一个失败的产品。

　　又如“产品”与“顾客”这条“链”，把从产品开发到市场销售过程中的每一件事都连接起来：产品策划，产品设计，产品开发、制造：市场开发，销售与推销，售后服务等等，顾客是这条链上的最后一个环节。

　　所有这些环节都是过程中的一个部分，为了一个共同的目标：为顾客服务。公司在某一个环节所做的事，都可能影响其它环节。例如，制造可能影响市场开发，市场开发又可能影响销售……这条“链”中随便哪一个环节脱落了，都会影响“链”的最终目标，“为顾客服务”就会落空。

　　一条链的强度取决于最薄弱的那个环节的强度。所以，每一个环节都需认真对待。必须保持环节之间的紧密联系，不同部门之间要相互交流，通力协作。假如部门之间各自为政，联系松弛，在竞争中就必然会失败。例如前文提到过的施乐公司的波罗·阿尔托研究中心所遇到的问题，就是明证。该研究中心的实验人员都是一些出类拔草的微电子专家，他们研制的个人计算机技术一流，然而他们极少与公司其它部门沟通，再遇上官僚主义，产品与顾客之间的“链”就断开了。

　　市场销售链中有一种所谓“附带消费模式”。这种“附带消费模式”就是产品与产品之间的“链”，把不同产品的销售联系在一起。例如，我们到市场中去买菜时，总是要附带买一些佐料。于是，买鱼肉的排档旁边总是可以买到葱、蒜、姜、桂皮、茵香和辣椒面等。主产品的销售，带动了另一些附属产品的销售。

　　里吉斯先生认为，在高新技术产业中，同样存在这种形式的销售“链”。例如，人们购买了计算机之后，肯定要买一些其它产品：软件、UPS、打印机和调制解调器等等。这些产品不是孤立的，一种主产品销售后，其它许多配套产品便搭上了顺路车。

　　“附带消费模式”中一个环节脱落，即某一节“链”断裂了，麻烦事就会接踵而来。上例中假设已经把计算机卖绘了顾客，但软件没有及时供应。消息传开，其它产品，包括主产品计算机的销售量就会急剧下降。英特尔公司走向成功，在很大程度上是由于它深诺这种“附带消费模式”。英特尔公司不仅仅出售微处理器，还出售外围设备的芯片和开发系统，这些都是计算机系列产品中不可缺少的。英特尔公司不断推出各种半导体芯片，一种产品和另外许多产品形成了销售“链”，促进了公司的整体销售。

　　销售渠道在产品与产品之间的“链”中，也起着举足轻重的作用。如果把某些系列产品通过不同渠道销售，顾客不能很方便地购买到全部需要的东西，他也许会空手而归，什么都不会买。正是由于这样的原因，零售商总是喜欢掌握整个系列产品的买卖，而不仅仅是只销售单个的热销产品。

　　一个市场的产品销售，可能影响另一个市场的产品销售。因此，不同市场的产品销售，也会连接成一条“链”。例如，个人计算机有两块大市场：一个是办公室市场，一个是家庭市场。如果把某种个人计算机销售绘一家公司，白领工人在办公室使用了这种机器后，就可能在自己的家里也添置一台同样的计算机。反过来，某位经理家中购买了一台很好使用的计算机后，他给公司采购时，也会购买同一种品牌的计算机。销售，就是通过这样的“链”不断扩大的。

　　教育市场也是这个“链”中的一个重要环节。孩子们在学校里使用了某种计算机，他们回到家里也会要求家长购买一台同样品牌的计算机。大学生市场是一个不可忽视的部分，今天校园里的的天之骄子，就是明天企业里的决策人物。所以，IBM公司、苹果公司都经常向许多中小学，特别是向许多名牌大学捐赠一批又一批的计算机(或以低于市场价50％的“优惠价格”向学校出售计算机)。通过成千上万台的“捐赠”活动，这些老谋深算的公司，不仅得到了“热爱教育”的美好名声(起到广告所无法起的作用)，还利用销售链中“学校”这个环节，为多年以后的持续销售打下了坚实的、良好的基础。

　　里吉斯先生启发人们：应该怎样区分 IBM公司、美国电话电报公司、CBS公司、道·琼斯(Dovr Jones)公司和苹果公司呢?这些赫赫有名的公司之间究竟有何差异，又有哪些相同的地方?

　　通常，人们总是根据产品来区分公司。例如，对上述问题人们会回答：IBM公司是生产大型计算机和办公室设备的市场领袖，美国电话电报公司是通讯产业中的巨头，CBS是美国头号经营电视网络的公司，道·琼斯公司是出版业中的“大哥大”，而苹果公司则是领导个人计算机潮流的新兴公司。

　　这样的回答并没有错。但是，用这种“狭隘的产品观念”来区分，会给公司带来灾难性的后果。里吉斯先生认为，在高新技术市场环境中，过分狭隘地界定公司的产品，会阻挡自己的视线，产生一种“短视症”，丧失许多商业机会。高新技术的发展，加剧了公司之间的相互渗透。例如，上述五家大公司都先后介入了信息行业，都在提供使顾客更加快速、更加方便获得信息的各种设备和服务。里吉斯先生当年估计，今后，这五家公司的竞争会更加激烈。

　　在激烈竞争、瞬息万变的高新技术市场，公司不能狭隘地看待自己的产品。公司应该寻求和利用每一个可能的商业机会，介入新的领域。如果眼光太狭隘，就像戴上眼罩在市场上瞎摸，必然会遭到挫折。“狭隘的产品观念”，会成为某些人的竞争对手。

　　前面提到过美国铁路运输公司狭隘看待自己的经典实例。假如当初铁路运输公司不是狭隘地把自己界定在“铁路”上，而是把自己界定在“运输”上，就不会衰落。可是，当年铁路运输公司的头头，死死地陷入狭隘的产品观念之中不能自拔，眼睁睁地看着新兴的汽车运输公司、航空公司夺去了市场。

　　在发展迅速的产业界，挣脱“狭隘产品观念”的束缚更加重要。例如，上述道·琼斯公司，就不能把自己局限在“报刊杂志的出版”之中，它必须把自己看成是一家“信息传播公司”。必须按顾客的要求，采用任何一种技术方式快速、方便地提供信息。不管这些信息是印刷在纸上的、通过电波传送到收音机里的、还是通过电话线路显示在荧光屏上的。

　　同样，个人计算机公司也不能把它的产品简单地看成是“一个盒子、一个键盘加上一个显示器”。假如某一家个人计算机公司是这样看待自己的产品，它就会陷入“狭隘的产品观念”，仅仅把市场上几家个人计算机生产厂商看作是自己的唯一的竞争对手。它就会用一种错误的市场观念来规划公司的前景，错过许多发展的机会。

　　事实上，许多产品都可能成为个人计算机的竞争对手。例如， PP机(个人传呼机，PoClet Pager)、股票行情显示机和自动录音电话机等，都是个人计算机潜在的竞争对手。目前，信息高速公路建成后，终端计算机，将成为个人计算机的替代产品。　　家庭电视机也是个人计算机的潜在竞争对手。将信息处理、娱乐、传真、可视电话……集中在一起的新型“家庭电器一体化”的机器正在快速研制之中，不久的将来，即可问世。

　　因此，在制订公司发展策略时，个人计算机公司必须认真考虑这些竞争对手，并做好应付挑战的准备。假如某家个人计算机公司把自己圈定在单一产品范畴内，它就看不到这些发展趋势，捆绑了自己的手脚。

　　一家公司无论以怎样灵活的手腕应付市场变化，迟早总会要遇到意外事件。新技术、新公司、新情况，随时都可能给公司以沉重的打击。里吉斯先生把种种意外事件称为“黑夜里偶然碰到的情况”。公司无法预测什么时候它将来临，但它像泰坦尼克号巨轮在黑夜里撞击冰山葬身海底一样，意外事件可能使公司顿时陷入灭顶之灾。

　　现在，这类“黑夜里偶然碰到的情况”越来越多，其主要原因是技术发展的速度越来越快。人类有史以来99％的技术，都是在近几十年内完成的。每年都会有比上一年更多的新技术问世。而每一项新技术的诞生，都沉重地打击了一家或一群公司，有时甚至使整个行业一顾不振。

　　引起技术进步的科学知识在快速增加，将科学知识应用到实际中去的速度越来越快，工程师们用于把知识转换为新产品的时间越来越短。在今天，没有任何一家公司可以确保不会碰到“黑夜里的偶然情况”。在传统产业界，例如钢铁工业、石油工业和纺织工业，都曾经受到过技术进步的冲击。原来许多人认为制药行业是相当稳定的，但随着基因(DNA)重组技术的诞生，已有数十家新公司向原来的大型制药公司发起了挑战。

　　早在60年代，市场上有95家半导体公司竞争时，一些“专家”曾预言：半导体工业将像汽车工业一样，淘汰至只剩下三四家大型公司。他们的理由是，该行业需要的资本太大，新兴公司没有财力介入。然而，到现在(指80年代初)半导体公司已发展到200余家。

　　苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯也曾预言，“由于个人计算机行业所需资本太大，将淘汰至只剩下两三家”。这些年来，淘汰确实在不断发生，但个人计算机公司却越来越多。原因是这个领域有着广阔的天地，技术深入发展的前景无穷无尽，许多掌握新技术的公司，可以尽情地在市场上一试身手。

　　里吉斯先生认为，公司无法回避“在黑夜里偶然碰到的情况”，但公司对此应该有思想准备。随时保持警惕，一旦意外事件降临，能迅速作出反应。企业家应该明白，在高新技术市场，没有任何一家资本雄厚、技术集中的大公司，可以避免新技术诞生带来的冲击。在市场经济的海洋里，即使是航空母舰，也会遭到暴风骤雨的袭击。

　　哲学家认为，“自己”是最难对付的竞争对手。机器、厂房是不会打倒自己的，只有自己能打倒自己。

　　里吉斯先生也认为，每一个人最难对付的对手是自己。人，太溺爱自己了，太容易原谅自己了。一个人一旦取得了一点点成绩，便容易沾沾自喜，满足现状。于是，一种不知不觉的惰性便在骨干里滋生。此时，这个人变得不求上进，不愿意进取，不愿意变革，不愿意创新，不愿意实践……他的头脑里生出一种“自己永远不会失败”的幻影，因而停止了前进。

　　企业家必须思想开放，创造性地思考问题。瞬息万变的高新技术市场不能容忍庸人，同样不能容忍做人。由于市场变化十分迅速，企业家必须认识和分析新情况，运用新方法解决问题。依赖过时的经验去对付新问题，难免会遭受失败。

　　重要的是，经理们必须密切注视市场的变化，并作出快速反应。既不能低估竞争，也不能害怕竞争；面是要脚踏实地，坚持不懈地努力实践。如果一位企业家具有这种积极向上的精神，他就可以避开“自我满足”这个最大的竞争对手，攀登上更高的顶峰。

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