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我该怎样动“渠道”？ 作为广告商的林先生回忆起他的“第一桶金”时，愉快之余又似乎感到有些偶然。那是三年前，他接到为一家著名家电厂家制作直营店、加盟店店招的订单，起初合约中的数量并不多，区域也仅是一个城市；谁知，订单一个接着一个，后来忙的时候，对方的电话就成了订单，那一年，林先生几乎跑遍了全省所有的地市县，甚至一些乡镇。他觉得自己赶上一个好时候：那家家电厂家正如火如荼的进行着“决胜终端”的“渠道革命”…… 然而，当时和林先生一样忙得热火朝天的那家家电公司的经理们，现在的心情肯定大不一样。因为，那些辛辛苦苦开垦出的网点，三年下来，大都消失了！ 谁动了我的“渠道”？ 貌似强大的品牌为何支撑不起本应坚强的“渠道”？ 我该怎样动“渠道”？ 拯救的“渠道脆弱症”的“钙片”又在哪里？ 让我们共同探讨、借鉴一家跨国公司在中国市场进行渠道建设的成功案例。 在传统销售渠道的开发与应用中，渠道的“话语权”集中于生产商、代理商或大零售商中的任一家，渠道的和谐也常常因这三者中某一角色的“变脸”而频生事端，谁都想在供应链上扮演那位能号令天下的“秦皇帝”。几乎在中国所有的行业，厂商之间关于渠道利益共享、厂厂之间关于渠道份额独占的平衡与较量都在天天上演。新渠道的开发和管理，成为很多行业关注的焦点、很多公司策略的重点，都倾己所能，力图成为“渠道船长”。 1992年，著名的涂料制造商立邦漆在中国投资建厂，在这十年时间里，通过成功的分销管理和品牌运作，一路高歌，建立起3家独资厂、1家合资厂以及遍布全国的销售渠道和服务机构，成为家用装饰漆领域的旗舰品牌，它的一次次市场动作也常常成为引领行业风云的趋势力量。 和许多大厂家一样，在与代理商、经销商的合作中，畅销的产品和强势的品牌常常面临着，来自供应链其他环节日积月累的抱怨与牵制。正如优识资讯系统公司在一篇分析报告中所述：成为“龙头产品”是每个生产商的渴望，然而，龙头产品的地位也为他们带来了巨大的隐患——“龙头产品”被多数零售商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是该品类中产品售价低廉。并把这种风险和损失迅速转移给他的供应商，于是分销商也被动地不断降低供价。为了获取即定利润，分销商的“解决之道”是重心转移，以“龙头产品”为诱饵，吸引零售商和普通批发商来与之合作，通过建议零售商采购其拥有的其他中小品牌来赚取高利润。这种方法虽然缓解了分销商的利润危机，但同时也大大地分散了营运资金、人力资源、储运能力等企业资源。更重要的是，分销商已经丧失了为生产商继续扩大市场的热情和兴趣，因为他们已经相信：销量做得越大，对他们的整体营运资源占用就越多，对他们的整体赢利能力带来的负面影响也就越大，经营一些发展中的中小品牌无疑是最好的“利润之源”。 所以，很多跨国品牌进入中国后，在苦心经营的“渠道”面前，常常显得那么的无措与无奈。立邦漆同样也曾经身受其困： 代理商利润的降低带来合作积极性的降低； 合同外的谈判变得频繁和应急； 价格由标杆变成标靶，带来一线零售价的混乱； 科学的产品标准遭到一些非客观的评议； 正常的广告投入被视为背后的“超额利润”； 市场活动的代价与执行难度日益增大； 非自营商店的销售误导使顾客出现人为流失； 分支机构的渠道管理难度与服务成本加大 …… 曾有经销商这样对立邦漆的销售代表开玩笑说：产品是你的、消费者也是你的（认牌上门）、忙了几年，现在发现，连“我”都是你的；真不知道，在你们眼里，我的分量是不是就是那么几个网点、几十排货架？一年一年的合同签下去，我的明天又是什么呢…… 生产商、经销商的共同远景的树立呼唤着“协同式渠道”、“伙伴式关系”的建立。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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