时下，捆绑式销售被越来越多的企业给予重视和运用，在国内走在前面的当属荣事达与宝洁、联想与可口可乐等企业的合作比较成功。荣事达在销售洗衣机的时候赠送宝洁公司的碧浪洗衣粉并在宣传单页上推荐碧浪，而碧浪洗衣粉的包装上打出推荐荣事达洗衣机的字样，同时宝洁公司为荣事达做洗衣机与洗衣粉的联合影视演示广告。

　　在国际上，捆绑式销售模式被越来越多的跨国公司所推崇。美国在线公司（AOL）与TARGET百货公司启动联合促销，《今日美国》和AT&T联合推出新的服务项目，美国电报电话公司和时代华纳也在尝试捆绑销售。

　　捆绑式销售不同于赠品促销。赠品促销只有一个品牌主体，另一个或更多的品牌处于附属的被动地位，或者干脆企业直接赠送自己生产的产品，只有一个品牌。赠品促销跟打折、抽奖一样，被所有的商家运用，消费者也已经司空见惯，没有任何新鲜感，越来越不被理性的消费者买帐，几乎起不到应有的作用。而捆绑式销售则不同，它是两个或者多个品牌处于平等的地位，属于互相推广，把整个市场做大，达到“双赢”的目的。捆绑式销售的源头大概可以追溯到麦当劳与可口可乐、肯德基与百事可乐的联合销售。

　　捆绑式销售被如荣事达、宝洁、联想、可口可乐等众多大型知名公司所推崇，并被消费者接受，它的利益点在哪里呢？也就是说，它能给消费者、企业带来什么好处呢？

　　首先，捆绑式销售可以创造1+1>2的双赢局面。合作双方以捆绑式销售的促销方式，可以发挥双方的品牌优势，让消费者感觉到这是强强联合，更加具有可信赖感。同时，企业利用双方的销售通路把各自的产品捆绑在一起，从而形成两个销售网络立体的销售体系，产品之间互相渗透，销售范围会更加广泛，而且还节省了某一方为开拓新的市场而投入的巨额市场推广和销售费用。在广告投入方面，捆绑式销售模式使原本各自为战的广告会更加集中，广告费用也可以在集中的过程中大大降低。

　　其次，采取捆绑式销售的企业间往往具有互补性，可以带给消费者最大的利益回报。如前文所举的荣事达集团与宝洁公司联合促销的例子中，洗衣机需要洗衣粉来配合，洗衣粉也离不开洗衣机的洗涤，二者构成了互补性，消费者在购买洗衣机时，除了获得产品本身外，还另外获得高质量的而且是必须要使用的洗衣粉，为消费者节省不少购买洗衣粉的额外开支，而消费者在购买宝洁洗衣机时，经过宝洁公司潜移默化的推荐，会对荣事达洗衣机产生更加信赖感，从而产生购买欲望。这是荣事达与宝洁能够长期进行合作的基础。吃固体食物太干燥，需要液体饮料做补充，这是可口可乐与麦当劳、百事可乐与肯德基进行捆绑式销售的原始动因。可口可乐与联想进行“数码精英巨奖总动员”的捆绑式销售，则是基于年轻一族的定位。可口可乐是追求时尚与自由的年轻人的饮料，而电脑的使用群体主要也在年轻一代，况且联想的定位也在年轻人，二者不谋而合。

　　第三，提高企业的抗风险能力。通过捆绑式销售模式，企业之间可以分工协作，优势互补，形成大的虚拟组织模式，提高企业抗冲击的稳定性。以虚拟的组织模式变小的船队为巨型航空母舰，可以提高抵抗大型财团和经济波动冲击的稳定性。通过共享销售渠道，利用信息化时代的计算机网络系统，可以更加及时反馈市场环境的变化，竞争对手的举动，企业决策部门据此可以灵活地做出针对性的调整，将风险减小到最低。

　　推行捆绑式销售，企业应该具备哪些条件？是不是“一捆就灵”呢？显然，不是任何企业都可以进行，它也有诸多条件的限制，最重要的一点就是两个企业要具有一定的品牌优势，已经得到消费者的认知和了解，至少在目标销售市场上具有一定的知名度，随便从哪里冒出来的品牌进行“拉郎配”是不可能成功的。其次，进行捆绑式销售的双方要具有足够的诚意，能够以双方的利益为重，而不能仅把眼光盯在自身的利益上不放。否则，只能以“中途离婚”而告终，这种结果会因合作双方先期的投入而产生较大的损失，殃及自身。第三，企业之间进行捆绑式销售，有一定的领域和合作项目的限制。只有那些市场信息多变，结构变革迅速和竞争激烈的产业领域，那些能给企业带来高附加值活动的项目，才适合搞捆绑式营销模式，同时企业还应该考虑到企业间联合的成本费用情况，只有合作所增加的收益大于联合所产生的成本时才能考虑运用捆绑式销售模式。第四就是前文所说的互补性。卖泻利停的与卖餐巾纸的企业进行捆绑式销售，只能让人产生反感，终究不是回事儿。

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