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科龙有文化？ 科龙2000年的亏损似乎很早都有了预兆，企业变革、高层大换血、空降兵等等问题使得科龙从一个兢兢业业的实干企业慢慢地走上了一条让人难以明晰的路。直到今天，顺德的神话企业还在“人治”与“法治”之间徘徊，真是让人担忧。 为了迎接新的挑战，为了走出乡镇企业的阴影，科龙的文化随着科龙的企业变革在一步步地向前艰难移动。但是科龙的变革却是一个彻彻底底的变革。从企业高层的角度来看，大家希望通过短痛达到长治久安，但是短痛却使一个健康的科龙暂时休克，也就在这个时候，有人（企业）在科龙还没有以新的面孔出现之前就狠狠地迎面打了一拳。科龙为了变革而变革，为了企业文化而企业文化，付出了他第一笔学费。还好，科龙没有象其它企业那样，去千方百计地遮掩其亏损的现状。之所以探讨科龙的文化，是因为科龙还是一家诚实的企业，而诚实的企业还是可以再次腾飞起来的。 有专业调查公司得出结论说，中国企业的平均寿命是7年。可是乡镇企业出身的广东科龙集团已走过16年，而仅有小学肄业文化程度的潘宁带领一帮人创造了科龙辉煌的前15年，有人评说这是中国企业界的一大奇迹。但正如中国其他家电名企一样，走过了16年风风雨雨的科龙现在也面临着一道“坎”。这道“坎”看似因市场竞争格局的日趋残酷和强劲对手的步步紧逼而起，而笔者认为更重要的原因是科龙长期的成功造成科龙人心态的难以“归零”。最大的敌人就是自己，只有“无情”地战胜自己才有明确的新出路。 所以我们不得不细心地研究科龙的企业文化，以警示后来的企业。 就现阶段而言，组织学习型文化和团队共建文化在中国企业操练的并不多。虽然少数IT企业在这方面有了良好开端，但传统企业的文化基本上还是以企业家为轴心而形成的。而且，这种形态的文化在今后相当长一段时期内可能仍将实用、有效、持续地发挥作用。 鉴于此，在科龙发展的16年间，文化建设形式及阶段大致可以以核心领导者的“主政”风格划分。根据在位时间长短，又大致可以分别划分为“潘宁时期”、“王国端时间”和“徐铁峰时刻”。之所以叫做“时期”、“时间”、“时刻”，并非有意玩弄词藻。重温历史，体察现实，潘宁的作风和魅力影响了整整一代科龙创业者，影响可谓深远；继任者王国端较好地延伸了老科龙风格，又试图以大力改革的举动，点起科龙二次创业之火，其使命在于“承前启后”；徐铁峰作为科龙的第三任总裁，说是“受命于科龙的危难之际”也不为过。他上任以来，虽然并无“新官上任”的猛火，却连续以几把笃言笃行的“温火”取得了干部员工的初始信任。徐的路还很长，所以，带有他思想烙印的文化建设，尚处于刚刚起跑的时刻。 有企业内资深人士认为，潘宁的最大特点是“厚”，王国端是“精”，徐铁峰是“威”。 因为“厚”，公心处事，厚人而严己，关心体恤员工，所以能够驾驭上下，一致向外搏击市场。再大的困难，潘宁一挥手，干部员工毫不犹豫就跟着走。 因为“精”，注重成本管理，以确立制度而规范人的行为为主，强调执行、服从，但在引导、调动人的工作积极性和创造性方面却略显不足。 而“威”，在企业特殊时期尤其必不可少。譬如高层未必团结一心，企业内部人心动荡，管理失控，非阳光交易行为严重等等。所谓“乱世用重典”，威，就是“重典”。 概括起来，不同阶段的科龙文化，特点十分鲜明。 因为厚，人不忍欺； 因为精，人不能欺； 因为威，人不敢欺。 “潘宁时期”不讲文化，而文化自然滋润企业员工的心田。不仅如此，潘宁的厚道、踏实还赢得了对手的尊敬。记得两年前在《南风窗》杂志社组织的一次论坛上，与会者被问道对广东哪些企业老总比较有印象时，海尔老总张瑞敏沉思片刻，说出了唯一一个名字：“潘宁”；“王国端时间”，曾启动“万龙耕心”文化工程，但政策制定与文化纲领导向契合程度不够，致使文化悬空，企业凝聚力并未如期更进一步；“徐铁峰时刻”，徐一上任就提出价值观重塑，强调有多大能量办多大事。可见对科龙文化的现状作了较深入的了解，及时准确地抓住了主要矛盾，可以说推进变革真正的源头可能就是现在。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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