归纳起来，重新定位主要是基于以下三种情形：

　　原因1：原有定位不能达到营销目标　

　　从理论上看，某些定位是不错的，确实找到了市场空隙或是发现了一块空白领地，但在执行过程中遇到困难，达不到营销目标。一是传播的困难，原有定位不能如预期的那样被消费者所接受。二是定位的目标实现了，在消费者心目中辟出一席之地，但无法藉此达到营销的目标，市场占有率、利润等均不理想。如果这两种情况都以对定位策略的执行很好为前提。那么，失败原因只能是定位决策的根本失误。此时，企业要考虑改弦易辙，重新定位。另外，由于市场形势的变化如政府政策、法律、经济环境及消费者需求的变化，也会导致企业原有定位对其发展形成制约，无法实现营销目标。这种情况下，无论原有定位曾经取得多么辉煌的业绩，企业都应根据实际情况，调整原有定位。

　　案例1：万宝路成功的“变性手术”　

　　万宝路刚进入市场时，是以女性作为目标消费者的，它的口味也是特意为女性消费者而设计：淡而柔和。为此它推出的广告口号是：像五月的天气一样温和。从产品的包装设计到广告宣传，万宝路都致力于明确的目标消费群——女性烟民。然而，尽管当时美国吸烟人数年年都在上升，万宝路香烟的销路始终平平。40年代初，莫里斯公司被迫停止生产万宝路香烟。后来，广告大师李奥贝纳为其做广告策划时，作出一个重大决定，万宝路的命运也由此发生了转折。李奥贝纳决定沿用万宝路品牌名对其进行重新定位。他将万宝路重新定位为男子汉香烟，并将它与最具男子汉气概的西部牛仔形象联系起来，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。通过这一重新定位，万宝路树立了自由、野性与冒险的形象，在众多的香烟品牌中脱颖而出。从80年代中期到现在，万宝路香烟一直居世界各品牌香烟销量首位，成为全球香烟市场的领导品牌。

　　案例2：老杂志焕发青春—— 《萌芽》杂志的重新定位　

　　上海文学社的《萌芽》杂志创办于1956年，是创刊历史悠久，影响面较广，深受目标读者喜爱的刊物。长期以来，在读者心目中，它是培养青年作家摇篮，而它的读者群亦集中于业余文学爱好者。由于文学之风盛行，很多年轻人都怀有成为作家的梦想。直到80年代中后期，萌芽仍拥有广泛读者群及一大批忠实的青年读者。90年代以来，随着商品经济大潮的兴起，一心想走文学之路的年轻人少了。他们的眼光更多投向商业领域。订杂志的人数急剧减少。《萌芽》杂志开始走下坡路，经济上难以支掌。出路何在?《萌芽》的办法是根据市场的变化，重新定位。

　　1996年1月，《萌芽》杂志改版，重新定位为迎合青年心理的大众读物，广告口号从“培养青年作家的摇蓝”转变为“面向广大青年，反映青年最关心的问题”，目标读者为大、中学生。改版后，杂志销量上升50%，不少年轻人来电询问、购买该杂志。同时，新的定位还为它赢得新的机会。1996年8月，其主办单位由上海市作家协会变为由新民晚报与上海作家协会联合主办，获得更强的经济后盾和支持。

　　原因2：发展新市场的需要　

　　在企业发展过程中，原有定位可能会成为制约因素，阻碍企业渗透到相关行业、发展相关产品和开拓新市场。或者由于环境的变化，消费者新的需求不断涌现，企业有可能获得新的市场机会，进入新的市场。面对新的市场环境和不同文化、社会背景的消费者，原有定位也可能变得不再适合。在上述情况下，企业出于发展和扩张的目的，也需要调整和改变原有定位。

　　案例3：航空公司改头换面为什么

　　中华航空公司的品牌标识原为国民党 Iogo标志，这在大陆与台湾相互封闭之前并无影响。可是近年来，随着大陆与台湾双方开放程度的加强，中华航空公司意欲开发大陆这一新市场。原来的标识使它的定位显然不符合开拓新市场的要求。为破除这一障碍，它将品牌标识换成传统上受中国人喜爱和欣赏的梅花图案。

　　案例4：从《广东妇女》到《家庭》重新定位带来广阔的市场

　 《广东妇女》杂志1980年创办，是广东妇联的机关刊物。由于受到定位的限制，它的目标读者群比较狭小，仅限于广东省内部分妇女。因为缺乏知名度，投稿的人少，投来的稿件覆盖内容也比较狭窄，因而发行量很低。1983年，它更名为《家庭》杂志，面向更为广阔的目标市场，覆盖了全国范围几乎所有家庭成员，从而成为一种大众化的通俗刊物，更贴近普通百姓的生活。新的定位，使它内容上突破原来地域、取材范围、体裁的局限性，获得来自全国各地的、各种体裁和形式的、讲述有关家庭的各个方面的稿件，杂志的内容更为丰富、更具有趣味性，吸引了全国各地、各个阶层和年龄层次的读者，知名度迅速提高，一跃成为全国销量最好的杂志之一，曾经创下一个月销量达350万份的纪录。

　　原因3：竞争的需要

　　企业在竞争中，可能会丧失原来的在某些方面的明显优势，而建立在此优势上的定位也就无法使企业具有竞争力。甚至竞争对手会针对企业定位的缺陷，塑造他们自身的优势。企业如果仍死守原来定位不放，就会在竞争中处于被动挨打的地位，最终丧失市场。

　　案例5：让沉石浮出海面——维他奶的重新定位　

　 “维他奶”原来定位为健康饮料，“饮维他奶，更高、更强、更健美”的广告语用了10年，这种定位，曾创造了辉煌的纪录。然而，随着时间推移，各种新的、不同品牌的饮料相继粉墨登场。它们纷纷抓住年轻人的心理，突出其产品的时代感，相形之下，“维他奶”形象显得落伍了，市场占有率不断萎缩。威雅广告公司为其代理后，决定对它进行重新定位，塑造时髦、健康、受欢迎的新形象。新的定位通过富有时代气息的广告表现，广告语非常有生气，特别是一句“点只汽水真简单。”既突出了产品优势又深切地把握了年轻人的心理，很快成为社会流行的口头语。维他奶因此成为受年轻人欢迎的饮品，在激烈的市场竞争中稳固、扩大了市场。

　　案例6：英国汽车协会与“骑士”竞争

　　英国汽车协会是行业的领导者，它的主要竞争对手是 RAC。 RAC将自身定位为“马路骑士”，暗示能像骑士一样提供英雄式救助行动。与 RAC的激烈竞争中，汽车协会原有定位“提供非常、非常好的服务”显得模糊，不够有力，因而失去了竞争力。为了保持它的领导者地位，英国汽车协会决定重新定位。它将车子损坏视为一突发事件，类似于需消防队、警察、救护车的那类事件，并将之称为第四类突发性事件。因而其新的定位：“对我们的成员来说，我们提供第四类突发性事件服务”就从这一点出发，突出它提供严格、专业化的服务，与“骑士”提供的情绪化的、不够专业的服务相抗，维持其作为领导者的高品质形象。

　　在上述三种情形下，企业重新定位是很必要的。但是，重新定位面临不少实际的困难。对很多处于困境或寻求更大发展空间的企业来说，重新定位是破釜沉舟之举，应用不当，无异于走向自我毁灭，相反应用得当，能使处于危难中的企业重获新生。这些困难突出表现为：

　　1、企业内部形成共识的困难

　　重新定位不是营销部门或几个执行人员所能独立完成的，首先要找到问题所在，然后就重新定位的必要性在企业内部上下之间、各部门之间达成共识，大家齐心协力，分工合作、共担风险来完成。很多时候，企业其它部门甚至一些高层管理人员，没有意识到重新定位对企业的利害关系、害怕困难，不愿作改变。而且重新定位往往意昧着推翻过去的决策，必定在企业内部会遇到阻力。这就需要适当的推动者，晓以利害，说服上下各方面人员，这样才能保证重新定位顺利有效地执行。

　　2、重新定位有很高风险　

　　需要重新定位的企业往往在市场是处于比较不利地位，重新定位对它们关系重大，可说是成败在此一举，因而企业承担了很大风险。如果重新定位失误，会导致形势进一步恶化。另一方面，在目前不利形势下，找到一个新的定位切人点很不容易，企业难以打破原有市场秩序，确立自身地位。

　　3、消费者认同的困难

　　原有定位在市场上执行一段时间，不管它是否成功，在消费者心目中已经形成了一定印象。而且如果原来的定位曾经很成功，消费者对它的印象就会根深蒂固。这样由于先人为主的原因，新的定位不容易确立。特别在原有定位成功的情况下，新的定位会在较长一段时间内不被消费者接受。如果重新定位执行方法不当、力度不够，甚至会导致这样的后果：新的定位给消费者的印象不够明晰，而原有的定位却受到损害，消费者对品牌定位的认识变得模糊。

　　4、资金投入的困难

　　企业重新定位的代价是昂贵的，需要的资金投入通常超过第一次定位。因为企业要通过加大营销力度，消除原有定位绘消费者的印象，同时让新的定位获得消费者认同。是否有足够的资金，就成为企业能否执行重新定位的制约因素。当企业充分认识到重新定位的困难，并确信有能力克服困难和承担风险，才能进行下一步决策和执行工作。

　　重新定位需要承担很大的风险，企业在作出重新定位决策时，一定要慎重。一般而言，重新定位要经过以下步骤：

　　步骤1：重新认识市场，明确企业的优势

　　企业必须仔细分析原有定位需要改变的原因，从市场状况、竞争对手、消费者行为及企业本身四方面着手，重新考察分析市场环境，看哪些因素发生了变化，发生了什么变化。根据这些变化，重新评价企业在市场中的地位，看与竞争对手比，企业有何明显的被消费者认同和重视的优势。

　　步骤2：选择最具竞争优势的定位

　　根据新的市场形势，绘制定位图。在定位图上，企业可供选择的定位往往不止一个，这就需要企业根据竞争对手情况、消费者偏好和自身优势进行筛选。新的定位要使企业解决原有定位下面临的问题，获得良好的收益，同时新的定位要便于传播，容易获得消费者认同并且与企业一贯形象相符；新的定位还要有利于企业长期发展，而不只是考虑到短期利益。

　　步骤3：传播、巩固新的定位

　　最后，也是很关键的一步，企业要将新的定位信息传达绘消费者，并不断强化，使它深入人心，最终完全取代原有定位。这就要求企业将市场营销活动与产品的定位相配合，以广告和促销为主要手段，通过广告将信息广为传播，通过促销让消费者在接触产品的过程中不断强化这一定位。

　　重新定位的效果不是立竿见影的。因为原有定位形成的印象不能立即消除，新的定位占据消费者心智也需要一个传播过程，因而企业要耐心等待，同时要注意来自市场的变化和反应。根据这些反馈信息，及时调整企业的市场营销活动以及广告与促销策略。

　　案例7：喜美三门车

　　本田的喜美(CIVIC)三门车，是喜美的第三代车型。这种车的设计突破传统，有类似跑车的性能，它获得过“通产大臣奖”(日本优良设计首奖)以及最具国际权威的意大利 Torino—Piemonte汽车设计奖等多项奖励，在日本深受欢迎。

　　1986年，喜美三门车在台湾市场推出。经过初步市场调查和对定位图的分析，广告代理英泰公司将产品定位为“满足潜意识的自我，是浪漫前卫的新个人主义实现”。诉求对象为25—35岁，个人年收入在30万元台币以上的单身或年轻夫妇。

　　为达到这一定位，广告创意强调人性化的“心理诉求”，电视广告拍得“前卫”、“浪漫”。广告具有很好的效果，其媒体接触率、品牌认知度都很高。1986年9月20日，喜美三门车以“跑车”形象上市，市场反应强烈。9．20—9．30十天内卖了140辆。10月份卖出313辆。然而到了11月，销售迅速滑坡，降至132辆，以后一直呈下降趋势。与此形成对照的是，台湾市场上4门车的销量却在上升。1986年12月，英泰公司针对广告效果良好而消费者购买却在下降这一现象进行深入调查，发现喜美的广告效果虽然好，达到很高的知名度，但消费者并不认同它的跑车定位。不购买的原因是“进出后座不方便”以及“车身小，较不适合全家人使用”，因而转向购买四门车。

　　调查结果使广告公司认识到原有的定位不当，必须重新进行定位，经过概念测试，“喜美二门车是孩子最安全的乘坐空间”这一概念得到最广泛认同，根据产品在消费者心目中的位置，公司将产品重新定位为家庭用车，目标消费者扩大为有13岁以下儿童的家庭。广告从原来的“前卫”、“浪漫”、“个性化”的诉求改变为“安全性”诉求，重点改变消费者对三门车后座的看法，将原来的缺点(后座没有门)变成优点(保证孩子安全)。

　　广告抓住三点诉求：

　　( l)注意儿童乘车的安全问题。

　　(2)喜美三门车是安全性高的车。

　　(3)给孩子一个安全的乘坐空间。

　　重新定位取得良好效果，扭转了销售滑坡局面，使销量不断上升。1991年，其月销售超过千辆。在这一实例中，其它要素都没改变，唯一改变的是产品定位，新的定位使产品重新获得生命力。(全文完)　

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