业务外包正是顺应供应链环境下的竞争而产生的，是供应链管理中的重要内容，强调企业将主要精力集中于关键的业务(企业核心竞争力)上，充分发挥其优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业（某领域的“专家”）完成。这与传统的“纵向一体化”控制和完成所有业务的做法已有很大不同。把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本性变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络，即供应链。企业运作与管理由“控制导向”转变为“关系导向”。

　　 对于很多大企业来说，外包生产已成为企业战略的一部分。据资料显示，1999年，73%的OEM厂商将其38%的产量外包给CEM厂商，并且这一比例保持了快速增长的势头。1999年全球CEM市场达574亿美元，预计2004年这一市场将增长3倍，达2,030亿美元。

　　 据悉，2001年手机业巨头爱立信的制造业外包规模扩大了30%。爱立信现有业务中有80%的业务集中于他们在全球精心挑选出来的四家大型的合同电子制造商，爱立信还计划通过与各种规模合同电子制造伙伴合作，进一步扩大其移动电话业务。爱立信的业务外包策略是集中精力于开发新产品和技术并推向市场，将一些成熟量产的产品外包。比如，爱立信在研制成功新的技术如第三代基础设施后，就会逐步将第二代产品外包，以便为第三代产品腾出发展空间。如果将无线基站和其它所有东西都包括在内的话，机架、电缆、导线之类的产品，爱立信也是通过外包方式生产的。 由此可看出，通过这种业务外包方式，爱立信保持了自己的核心竞争力，将精力聚焦于不断创新，不断开发新技术、新产品，保持技术领先的优势，击败对手的同时又获取了新产品带来的高额回报。再通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去，又可大大降低营运成本和固定资产投入，轻装上阵，使资源得到最大化利用，生产效率获得最大化提高。

　　 随着全球经济一体，世界经济范围内的竞争日益显著，必然催生企业在全球范围内寻求业务外包的发展。在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的重要手段。通用汽车公司的Pontiac Le Mans已经不能简单定义为美国制造的产品，它的组装生产在南韩，发动机、车轴、电路是由日本提供，设计在德国，其他零部件来自于台湾地区、新加坡和日本，西班牙提供广告和市场营销服务，数据处理在爱尔兰和巴贝多完成，而战略研究、律师、银行、保险等分别由底特津、纽约和华盛顿等地提供。只有大约总成本的40%发生在美国本土。

　　 随着竞争环境的变化，许多企业已不再追求“大而全”的模式，而是更加强调“小巧精致”。保留主干或核心业务，将所有类似于枝叉的外辅业务或非核心业务砍掉，外包出去，交由专业的公司打理。如一些外企公司，经常通过直邮（DM）向客户邮寄广告宣传册、产品手册、公司简报之类的信涵。由于直邮数量庞大，周期频繁，任务简单而繁重，如果全由公司自己来做，需要耗费大量的时间、人力和精力，管理成本太高。所以现在许多外企公司已将直邮业务全部外包给邮局，邮局提供一条龙服务。从为企业代理设计、制作直邮信涵，到利用邮局庞大的客户数据库资源（这是邮政系统的核心优势），针对企业直邮的目标对象，从数据库中倒出目标客户名单，填写信涵，再点对点的寄发出去。虽然企业实施业务外包要支付一定的费用，但相比企业全部大包大揽什么都做，眉毛胡子一把抓，模糊了主业，造成核心竞争力的尚失是更有裨益的。正所谓“集中优势兵力打歼灭战”。

　　 第三方物流的问世，以及专业公关公司的出现，还有一系列形形色色的专业公司的突显，无不与竞争环境的变迁，竞争结构的嬗变，社会化专业分工越来越细密，对专业性的要求越来越高有关。只有专注于自己擅长的领域，并把其做深、做精、做大、做强，才能在激烈的市场竞争中傲立潮头。

　　 企业是选择外包还是自制，与其整体战略规划有关，但根本点还是要看外包是否能以更低的成本获得比自制更高价值的资源。企业实施外包有以下益处：

　　 1、可以分担风险。企业可以通过外向配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部合作伙伴分担风险，即可变得更柔性，更具抗风险的能力。

　　　2、 加速业务重构。企业业务重构需要花费大量的时间，并且获得效益也要很长的时间。通过业务外包，既能减少新业务重构所带来的固定资产投入，避免在设备、技术、研发开发上的大额投资，又能使企业很快地进入到新业务领域中，实现低成本快速运作。

　　　3、 提高生产效率，优化配置资源。企业可以将内部运行效率不高或辅助的业务外包出去，寻找在这些业务方面有专长的合作伙伴打理。而将主要精力和资源运用到核心主业上，提高资源利用率和生产效率。

　　　虽然业务外包有许多好处，成为企业获得竞争力的一种有效手段，但也存在着陷阱。如果企业未认清自己的核心竞争力，就盲目实施外包，要想获得利润几乎是不可能的。所以，企业在实施业务外包时，应进行企业诊断，通过EFE和IFE分析，以及竞争态势分析，挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的核心竞争力，做到扬长避短，再实施业务外包，才能使企业获得真正的效益。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京奉杰集团市场总监；联系电话：13501307570；电子邮件： tan2000@291.net

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