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有效控制连锁分店的前提 经营连锁企业，需要具备总部统一协调控制和分店自我调整独立经营的能力，这种控制和自主的关系当中存在着一些相互制约的因素，但并不是矛盾的关系。只要掌握关键部分，减少总部和门店的不协调因素，总部和门店就会有机的结合为一个整体。如何在经营中消除这些因素，我们从以下两点来分析：1、选择相同的（相似的）目标市场，减少分店之间的差异2、实现高度信息化管理，减少人为因素在经营中的干扰。 1、 选择相同的（相似的）目标市场，减少分店之间的差异 大家都知道，许多连锁企业的成功所在，就是因为他们制定了统一的，相对固定的经营模式，象麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等等，都在全球进行着统一和标准的成功运作。标准和统一就意味着高效率，是现代连锁企业管理的核心内容。但是大家并没有意识到为什么麦当劳的汉堡会被所有人接受，是因为全世界的人都喜欢汉堡包吗，不是，问题的关键就在这里。 有人会说，这是麦当劳的本土化策略带来的结果。确实有这方面的原因，麦当劳会根据当地人的口味适当调整自己的配方，但只是一小部分，不管到哪里，他都把汉堡作为自己的特色。但本土化只是他成功的一个方面，麦当劳最成功的地方在于选址，他只选择在适合汉堡包生存的地方开店，所以它的每个店都非常成功。这里有两个概念，一是标准化经营，二是本土化经营。从单店营销的角度讲，强调本土化思想是非常正确并且是必要的。但是从连锁经营的角度讲，标准化更有利于连锁的市场开拓和管理控制，应当把标准化放在连锁经营的首位，先进行标准化的经营，然后才是经营的本土化。 连锁经营的本土化思想会重点考虑去适应一个陌生的市场。而标准化思想会重点考虑如何去寻找适应本企业标准经营的市场。这两点有非常大的区别。 以本土化思想所建立的连锁业态，强调分店的个性，其分店在商品定位、目标顾客、消费能力方面会有很大的差异，对采购、促销、库存、价格方面有不同的要求。总部采购部很难同时满足这些不同定位市场的需求，有时不得不为某个分店进行单独的新品引进、促销以及调整价格，门店都喜欢吃“小灶”，并且会抱怨总部的“大锅饭”不合胃口，总部采购的单一商品只能满足少数门店的需求。为了应付这种局面，总部会分派一批非常有经营能力的骨干去开发市场、慢慢的培育市场，根据当地的市场进行大量的调整、革新，而分店要在当地市场占具有绝对的竞争优势，就必须掌握更多的主动权和经营权，对总部也会提出更多的额外的要求。统一的采购控制变得越来越薄弱（如果不这样做，门店就很难适应当地市场）。总部对分店的控制能力随着分店的经营能力增强而逐步下降，这样一来统一控制和门店经营就成了矛盾对立的了。 以先标准后本土的思想建立的连锁业态，首先寻找适合自己定位的目标市场作为店址，再根据当地情况适当调整。这样就不需要再为当地的分店重新设计市场定位（因为我们已经选择了与母店定位相同的目标市场）；不需要重新组合商品，以尽可能的实现标准化经营；使总部进行更加统一的采购、促销、以及执行相对统一的价格。相对标准的经营模式，使门店只需掌握少量的经营权就可以达到预定目标。家乐福、沃尔玛都是采用这种方式发展连锁的。我们应当明白，他们首先选择沿海或内陆的开放城市开设分店，除了因为那里的经济发达，消费能力高，消费意识成熟以外，最重要的就是这些地区的市场定位都非常的接近，更适合快速拷贝他们的连锁分店。即使生搬硬套也完全可以轻松开店。试想，如果家乐福将分店开到潍坊或者是一个更小的城市，要想比我们做得更好是非常困难的，他要比在上海或北京开一个分店付出更多的努力，他要重新定位市场、单独为潍坊采购适销商品、并且需要精兵强将应付当地的激烈竞争，即使这样也不一定比我们更成功。由此可见，连锁经营以自我标准为中心进行分店的建设使他们更加成功，麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等等，都是这方面的行家，他们不惜重金、不怕浪费更多的时间在选址上正因为如此。不要花巨资去开发新的市场，而是去寻找适合自己的市场；不要认为那里都有我们发展的空间，而是选择尽可能实现完全拷贝母店的店址。用一个比喻来说，我们不要给每个人量体裁衣，我们需要做的只是寻找能够穿上我们衣服的人。青岛百盛和江苏时代以及台湾的大润发都在这条路上载了跟斗。当然，完全标准的两个市场是不可能存在的，在这种指导思想下，门店还是要作适当的调整，即先执行标准化再实现本土化。 连锁超市发展的标志就是规模扩张，它的前提是总部统一控制发挥整体优势，而实现这一目标的第一步就是通过选择合适的店址，进行最大限度的拷贝，使分店更加标准化，使总部经营管理更加简单化。连锁经营发展成功的三个首选条件是“选址、选址、选址”，我们就是要选择目标市场以加快连锁经营度步伐。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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