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后终端时代 “终端”是在近几年非常热门的一个词语，尤其是国内的几个企业如丽花丝宝，红桃K，无一不是采用了终端上强大的人力和物力的投入来扩大自己的市场分额的。但是笔者在多年来的销售实践中，一直对终端操作存在着自己的一些想法，在这里就几个问题抛砖引玉，和各位同行一起探讨。 实际上现在很多的终端战术说白了是花钱，超市也好，夫妻老婆店也好，之所以现在“胃口”越来越大，希望得到的营业外的收入和促销越来越多，很多程度上，是被制造商“宠”出来的。第二品牌为了打击第一品牌，第一品牌为了确保自己的老大的地位，拼命的在终端上投入，最后几乎快形成了一个怪圈——不肯花钱，终端不肯进货，花了钱，终端也未必能卖的好。制造商每年在以12%—14%的速度加强在终端上的投入，但是所得，却远低于此。 这样的做法，是在做终端建设呢？还是在花钱买终端呢？是不是一种变相的价格战呢？丝宝诚然在这几年中有长足的进步，但是，和宝洁不同的是，他们给了终端宝洁所不给的那些进场费和货架陈列费。如果没有这些“费用”，它还能陈列在宝洁的傍边吗？所以，卖场的BUYER都知道，钱的困难找丝宝，销量的困难找宝洁。 在玛氏中国工作的时候，我的培训经理在做实地培训的时候曾经画过一个我至今都记忆犹新的三角形。  钱就是这么多，也就是在这三个角上互相平衡。关键看，你的重心在哪里。 我个人不赞成过于倾斜在终端费用上的投入。因为公司的费用是有限的，投入产出也是必须要谨慎计算的。广告的投入的回报是品牌的建设和知名度的扩大。人员工资上的投入，是比别的公司招到更优秀的人才，因为人力资源才是最根本的资源。终端的投入，是提高分销率，是逼销量。但是这个分销率，是暂时的还是长久的呢？这个销量，是良性的还是恶性的呢？ 玛氏中国的销售培训经理对于三者的描述是这样的：玛氏在广告上投入很大，也促使德芙、M&M’S、宝路等品牌成为市场上的第一品牌，品牌才是真正属于自己的东西，也是和零售力量抗衡的最大的筹码。在人员工资上，玛氏坚持用最高的薪水招聘最好的销售人员，这样的销售人员才能做别的公司的销售人员所不能做的事情——至今，玛氏这些优秀的销售人员也确实没有支付过任何超市的进场费用和货架陈列费。而在前两者的大幅度投入，也注定了要削减在终端费用上的投入。但是降低投入，不代表做终端的质量下降，高额的广告投入和消费品行业拿最高薪水的人的组合，就是要在有限的资源内做别人所不能做的事情。 我不赞成过度的把费用投入终端，另外的一个重要原因，还是因为制造商和终端之间有着不相同的利益点。 同样对于终端促销，制造商的立场是提高品牌忠诚度，提高品牌的销售额，而终端的立场则是提高客流量和提高门店忠诚度，提高品类的销售额。有个最常见的例子就是第一品牌在很多终端都被放到很低的价格来卖，这样对制造商是很不利的，因为失去利润空间就意味着失去长久的生意。而为什么终端会喜欢这样做呢？那是因为你的品牌死活，和他没有太大的关系，他只要有人到他这里来买越来越多的东西，不管这是什么品牌的。你的品牌被淘汰了，还会有新的品牌接替上来——只要他保持他的这个品类总体的销售在增长，他就是成功的。所以，你在做终端的时候千万别忘记时刻给自己提个醒，你到底是在建设自己的品牌呢？还是落入了终端的品类管理的陷阱？当你失去品牌力的时候，你在终端面前就什么也不是了——虽然，你曾经给过他们那么多的费用和支持。在短期利益上，制造商和终端的利益是有结合点的，你的销量通过一个个的促销在增长的同时，他的生意也在增长。但是在长期，未必一定还会和谐，你的产品被促销搞的品牌力大大减弱的时候，终端是不会再雪中送炭的了。 很多强势品牌都拒绝参加终端的一些价格促销，就是这个道理，在短期用费用换来的销售增长是一种饮鸩止渴，长期对品牌本身而言是具有极大的杀伤力的。你试想兰蔻今天买一送一会是怎么样的一个效果？销量短期一定猛增吧，但是长期呢？这个品牌还会继续维持良好的形象和业绩吗？恐怕很难。 终端操作另外的一个误区就是对销售的过分倚重，以为销售是万能的，只要招一大堆的人做好终端，就能产生销量。而这样承受巨大销售指标压力的队伍却往往会为了完成任务而在终端操作上无所不用其及，采用掠夺式的恶性手段向终端逼销量，最终却忘记了企业最核心的使命，那就是品牌的建设。历史在过去的几年中已经向我们证明，短暂的辉煌永远是短暂的，当年很多在终端投入上轰轰烈烈的牌子，不是已经尘封在我们的记忆中了吗？ 后终端时代，将是个更强调销售人员的素质，更强调品牌力的时代，因为失去这些，你就永远也找不回和终端讨价还价的筹码了。 关于作者：
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