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从“统一鲁啤”看青啤的战略失误 通过激进的并购活动，特别是1999年所谓的“并购年”，青岛啤酒已在国内的啤酒行业中竖立了No.1的地位。2000年，其旗下的30多个品牌总产量达到了107万吨，超过燕啤的87万吨和珠啤的70余万吨。山东，作为其大本营，更是在其“统一鲁啤”的战略下，深受影响，诸候皆自危。 从某种意义上来说，青啤的低成本扩张战略取得了一定的成功，取得了一定的规模效益和市场影响力，特别是使其品牌价值得到了强劲的放大。但其咄咄逼人的战略，却有着很大的弊端，使得人人自危，极大地破坏了市场环境，为其进一步发展造成了障碍。如果说其全国的战略是利大于弊，那么，青啤在山东的统一战略却很值得商榷。 据山东省啤酒协会的统计，2000年全省42家啤酒生产企业总产量为283.4万吨，实现销售收入60.57万吨，增长13.2%，利润达2.24亿元，下降21.2%。其中，吨啤酒利润从112元降至79元，每瓶啤酒利润只有1分多钱。反观青啤集团的母公司青啤股份有限公司当年产量41万吨，比去年增加了2.2万吨，实现利润1.75亿元，比上年下降了1300万元。 造成这一局面的原因是青啤激进的并购和竞争战略，加剧了当地市场的竞争，降低了行业利润水平。例如今年7月在徐州，青啤收购的彭城啤酒和燕啤收购的三孔啤酒就大打出手，广告和有奖销售满天飞，仅三孔啤酒今年的广告宣传和促销品投入就在800—1000万元。在削弱竞争对手实力的同时，青啤也增加了自己的整合难度。据称，青啤在山东省内兼并的12家啤酒企业，就有4家亏损，亏损额达2400万元。 但问题的关键并不在此。所忧的隐患在于青啤的强力打压使其他厂家生存受到巨大的威胁，降低了该行业的地区进入壁垒，加大了来自潜在进入者的威胁。这样的案件有史为鉴。 十九世纪七十年代后期，鲍希·隆巴公司积极向其他软性隐形眼镜生产商实施打压式的竞争,取得了极大的成功。但同时也导致一个又一个的竞争者将其资产出卖给露华浓、强生和谢林·普洛夫等大公司，结果使其不得不面对更强大的竞争者。 而现实的情况也正向着这样的局面发展。山东的一些啤酒企业纷纷在引资合作，如银麦、琥珀、泰山等。不谈燕啤的闯入收购三孔，日本第二大啤酒集团朝日啤酒公司已在烟台等地合资设厂，其生产的“超级干啤”影响颇大，已进入京、沪、粤等地。这都使青啤的并购效果和目的大打折扣。而且，由于青啤在收购过程中过分强调扩张的低成本，而放弃了择优择强的原则，一方面不能在并购的过程中增强自身的实力，减少后期整合成本和提升效率，另一方面也使外来力量的侵入更加容易，有相当实力的伙伴可供合作。可以说，青啤“统一鲁啤”的战略是失败的，不仅未能通过扩大市场份额的方式提高和巩固竞争地位，而且使得经营和竞争形势更趋恶化，遗患无穷。 纵观青啤在山东市场的失误，就在于盲目非理性的扩张和过度不留余地的竞争。首先，青啤在全行业中的老大地位并不突出，其107万吨的产量在2200万吨的总产量面前不值一提，且真正使用青啤商标的仅41万吨。从利税角度来看，去年青啤上缴57166万元，而产量70多万吨的珠啤也达到了51655万元。其和赢利能力相关的经营和竞争能力可见一斑。在没有充足实力保证下的低成本扩张的可行性和必要性很值得考虑。其次，打压式的缺乏价值性优势的竞争，非理性地破坏了原有的市场格局，其负面影响是显而易见的。 在经过了一段时间的扩张之后，青啤现已无力为续了。而出于其前期的刺激和对于自身竞争地位的考虑，燕啤和华润啤酒的收购却还在积极进行。也许青啤到了认真反思其战略的时候了。毕竟市场竞争不是单方的行动，而是多方的博弈。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件： alei_h@sin.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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