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格力电器的销售模式以及引发的思考 珠海格力电器股份有限公司2002年3月14日发布的2001年年报显示，2001年财政年度（同公历年度）销售空调236万台，比上一年增长22%；实现销售收入65.88亿元人民币，比上一年6.64%；净利润为2.73亿元，比上一年增长9.32%；而主营业务利润较上一年度减少15.40%，这是由于公司调整销售策略、折让大幅提高所致，反映了空调器厂家相互降价促销的市场现状，主营业务竞争较为激烈。而在中国家电协会五月公布的“2001年度中国十大家电企业"的名单当中，格力电器以65.88亿元的销售额名列第四位，并以净利润2.73亿元、上交税收3.8亿元列在家电行业利税大户的第四位。而值得关注的是，在这名单之中，格力电器几乎是以单一的空调产品而排在这个位置。（以上资料包含国内与出口销售） 相对与康佳、科龙、海信、厦华等同样是家电行业上市企业而出现的巨额亏损来讲，如此稳健增长的业绩实属难得。同在空调行业里的美的集团销售收入达到102.25亿，但是空调部分实现的收益仅为55.52亿元。在上海上市的青岛海尔原先是海尔的冰箱部分，但是由于该上市公司在2001年购入了海尔空调部分大约95%的股份，所以根据海尔的年报资料估计，海尔在空调部分在2001年生产空调器206 万套（不是销售数量），销售收入为57.28亿元（包含国内与出口销售）。相比之下, 格力的业绩斐然。找寻格力电器业绩稳健增长的根源，除了得益于其近乎苛求的产品质量体系、苦心孤诣的专业化、沉稳的企业文化以外，格力电器的销售模式功不可没。本文试图回顾格力电器的销售渠道模式并阐述拙见。 如果说格力电器股份10多年的发展历程与朱江洪先生的掌舵分不开的话，那么在格力电器的销售模式演变过程中，董明珠女士则起了关键作用。 格力电器股份的历史可以追溯到1989年，1992年正式更改名字为“格力”（GREE）。在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。1992年到1994年，公司的业务急速扩展，1994年格力空调器的产销量已经跃居全国第二位。但是这一段时间，格力电器的销售渠道显得混乱。 1994年底，董明珠出任公司经营部部长,针对当时公司销售管理混乱的状况，她大刀阔斧地进行改革，完善了销售管理制度，使公司自1995年起没有一分钱应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹,公司的销售额也从1994年的4.5亿元增长到1995年的28亿元。1996年以来，在其带领下，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从32亿元、42亿元、55亿元、60亿元，增长到2000年接近70亿元，并使公司自1997年至今，产销量、市场占有率、利税收入等指标均位居全行业第一位。 董明珠在营销上有着丰富的实践经验和超前的思路，使格力电器在营销上近年来一直走在竞争对手的前面。1994年以来，格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策，通过灵活高效的营销策略，适应了市场的发展与变化，与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系，奠定了格力电器在行业内的领导地位。 1996至1997年，空调行业里面，很多经销商都是不赚钱甚至亏损。在这种形势下，格力联合湖北的几家经销商于1997年底率先在湖北成立了股份制销售公司，创立了“区域性销售公司”这一独特的营销模式，统一了湖北全省的销售网络和服务网络。使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，保障了经销商的合理利润，使广大经销商切实做好为消费者服务的工作。经过不断磨合与发展，第二年就使销售上了一个台阶，增长幅度达40％之多，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。 经过多年的成功运作，区域性销售公司在规范和稳定市场竞争、保护经销商和消费者利益、维护行业健康有序发展等方面发挥了巨大的作用，至今，格力电器已在全国30多个省市推广了这一独创性的营销模式，使之成为公司制胜市场的一大法宝，不仅引起了经济界、理论界等权威学者的广泛关注，被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”。 第 1 2 3 4 页 下页：厂商联合体是一个什么样的形式 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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