定价是生产资料营销中最复杂、最不容易捉摸的因素。詹姆士·诺特曾经说：“定价是一种微妙的艺术，其成分构成扑朔迷离，俗称‘黑三角’，即三分之一的事实，三分之一的猜测，三分之一的经济理论。而我们的工作就是摆脱这一‘黑三角’，根据事实进行价格决策。”以此为出发点，我们不再研究各种价格理论，而是讲究实用，站在经理的立场上探讨用以改善目前定价状况的实际定价技术。

　　企业改善定价状况遇到的首要问题就是“怎样确定目前的定价有问题，需要采取什么改善措施?”下面所列的十大问题有助于企业了解目前定价存在的缺陷和潜在的定价问题以及问题产生的根源。

　　——是否价格已经降至保本点，而企业的市场占有率仍然没有变化，或者还有所下降?

　　——是否企业感觉到在赚钱，但却不能够证实具体赚了多少钱?

　　——是否推销员总是在抱怨价格高了2—5％，但是企业的市场占有率却保持稳定或稳中有升?

　　——是否定价中价格结构和价格水平的确定只起到折扣机制(行业折扣、批量折扣、现金折扣、季节性折扣、促销折扣等)的作用，而没起到控制机制(对市场的控制、对渠道的控制、对业务员的控制等)的作用?　

　　——企业确定的价格水平是否反映了企业的实际利润水平?　

　　——企业确定的价格是否反映了附加费用，如运输费用、安装费用、设计费用等?　

　　——客户与客户之间的毛利率差别是否很大?

　　——是否能够清晰描述竞争对手 的定价战略和定价原则?　

　　——是否能够预测竞争对手何时和怎样对本企业的价格变化作出反应?　

　　——是否有在价格变化的信息方面与客户、渠道、业务员、竞争对手沟通的有效手段?

　　回答这10个问题要求熟悉企业的定价体系，即(1)价格是怎样推算出来的和进行管理的；(2)竞争对手不同时期的价格水平；(3)从产品或客户的角度出发，价格与成本之间的关系。如果不能够准确地、满意地回答这10个问题，就意昧着企业的价格调整还有潜力可挖。

　　可是若要挖掘这一潜力则必须了解问题产生的原因。这样就必须先对“战略性定价”和“战术性定价”进行区别。

　　战略性定价属于企业的“形象”定价，也属于“常规战”定价，这种定价由于市场和竞争的压力，大都受到企业管理层的重视。战术性定价则属于日常定价管理程序，或称“游击战”定价、常被企业管理层忽视。而多数生产资料企业与客户都是“议价”，采取的是谈判定价的方式，所以，“游击战”定价常可为生产资料企业提供最佳的盈利机会。

　　战略性定价由三大要素组成：竞争产品的定价水平；价格调整的时机和幅度；向市场传递价格信息。

　　确定价格水平是战略定价中最重要的因素。许多企业定价，一是为了对付竞争(市场导向定价)；二是为了实现具体的利润目标(成本加成定价)，但是很少有企业在定价时对下列5个因素进行评价和有充分了解、而正是这5个因素使企业与众不同：

　　1．实际成本——利润率

　　多数生产资料企业采用“完全成本计算法”(即传统的成本计算法，在产品成本中同时包括固定成本和变动成本)来确定产品系列的利润率，并以此为基础来确定价格水平。但是，由于生产资料企业的固定成本大都很高、而且分摊措施又往往靠不住，所以不少企业的经理开始考虑采用“贡献率计算法”(即销售收入补偿变动成本后，再对固定成本作出补偿贡献，并创造利润的方法)来确定产品的效益。贡献率为管理层提供了一幅比较真实的利润率画面，从而能够解决传统的分摊方式中出现的问题。从贡献率的角度来看产品的利润率有助于管理层确定：哪些产品需要提价(甚至牺牲一部分销售量）?哪些产品可以降价，以扩大销售量?

　　我们咨询的一家生产建材的企业采用“贡献率计算法”作为定价的基础，取得了良好的效益。该企业想扩大产量，改一班工作制为三班工作制，而在竞争激烈的本地市场上，该企业已经占有了40％的市场份额，所以，销售经理认为，如果不突破目前的价格水平，再想扩大传统的市场已不可能。企业的财务分析显示，产品销售范围超过200公里将无利润可言。面对这种情况，我们首先帮助该企业重新调整了利润结构，调整后发现、企业可以将产品远销范围扩大到700公里，超出这一范围才需要追加投资，或才无利润可言。范围确定后，销售经理走访了200公里以外的客户(承包商)后确信，只要把价格降低5％　(或给客户5％的让利)，就可以与他们成交。由于与客户的交易建立在投标合约的基础之上，所以只要企业每年与每个承包商只签订一项合同、就不会破坏这一外层市场(外地市场)的价格均势。

　　据此，我们帮助企业设计了一种　“核心一边际辐射”价格战略，对200公里范围内的“核心”地区，什么都没有改变，而对“边缘”地区则有选择地寻找客户。这就是著名的“边际定价战略”，即增加的产品按边际成本定价，其理论根据是，当全部固定成本和变动成本由现有的产量和现有的市场收回后，再增加的产品成本只是它的变动成本。因此，任何超过变动成本的定价均属于对其利润的贡献。当然，这种定价战略是有风险的，但是只要企业进行周密的准备，谨慎地不去引发竞争者的报复，风险是可以避免的。这一战略的实施使该企业成功地实行了三班工作制，贡献率增加了一倍多，税前利润增加了二倍多。

　　贡献率这一概念还能够灵活地运用。我们帮助的一家汽车配件厂修改了贡献率这一概念，采用“贡献率一机器小时”作为调整定价战略的基础。通过现场调查，我们发现该厂的每件产品都必须通过某种特定的设备才能生产出来，从而构成了生产上的“瓶颈”，而以机器小时为基础计算出的产品利润率与传统的按完全成本计算出来的毛利指标毫无关系。以机器小时为基础对每批货的订单进行重新审核后发现，一种原以为是高额利润的订单实际上连成本都保不住，而另一种原以为利润低的订单，即使再降价5％，还能盈利，该例说明，生产资料企业的营销人员必须根据真实成本来决定价格和利润。在计算成本时，除了计算制造和运输成本之外，还必须考虑特殊的工程和营销成本。另外，了解客户的利润率也有助于企业的营销人员进行价格谈判。

　　2．为客户提供的相对价值

　　虽然，许多生产资料企业口头上都表示在定价中考虑客户的利益，但在实际上却很少在自己的产品与竞争对手的产品之间就这方面进行全面的评价，而且，除了考虑产品的特点和性能之外，很少考虑其它与产品——服务组合有关的东西，如与竞争对手相比，产品相对的生命周期、运营成本(包括维修保养和能源消耗成本等)、服务能力、企业形象、创新机会和人际关系等等。企业必须对照竞争对手就产品——服务组合进行通盘考虑，只有这样才能取得价格最优化。

　　下面介绍我们咨询的一家运输设备生产企业根据产品——服务组合为客户提供的相对价值这一原理采用的一种分析方法，即性能——价格矩阵分析法，该企业将产品的性能指标和价格档次分别在行和列中表示出来。行中显示的包括(1)产品的性能指标(如回转半径、装载能力、装卸速度等)；(2)维修保养指标(如维修保养的便利程度、所需的平均时间、关键零配件的成本等)；(3)产品的可靠性指标(如平均故障间隔时间和关键配件的平均寿命等)；(4)产品的使用寿命等。数据资料取自过去的记录和企业的测试。列中显示本企业产品与主要竞争对手产品的价格水平。对照后，该企业很快发现，为什么竞争对手A的市场占有率是40％，竞争对手 B的市场占有率是20％，而本企业的市场占有率只有10％。竞争对手A控制了高档产品系列，并因此而获得了“高质量”的形象，而在标准化和低档产品系列上，其价格又比较低，也就是说，竞争对手 A采取的是“等级”定价战略。竞争对手 B则集中在较低的两个档次的产品系列上定低价，以吸引对价格比较敏感的客户。

　　了解了这些事实之后，该企业的营销经理决定采取产品差异化战略。这一战略的主要内容是：(1)对其现有的两种产品增加一些重要的性能特征；(2)增加一种超高档产品，与企业A在产品的高档形象上—争高下；(3)增加一种较为简易的产品，价格低于企业A和企业 B，从而吸引对价格敏感的客户群体。

　　产品结构的调整用了两年时间才完成，但战略调整后的企业增加了其产品的价值(针对客户的需求，价格与性能发生了变化)。因而获得了竞争优势。也许有人认为，这实际上是一种产品战略，但是产品战略和价格战略是分不开的。

　　我们咨询的另一家原材料生产企业为取得竞争优势采取了“理解价值定价方法”。该企业的营销经理根据客户的购买行为和与客户及经销商的座谈，对本企业和其它两家竞争企业进行了评分。这种以主观判断为依据进行量化的作法听起来的确有点玄乎，但该营销经理却据此证明了该企业的经营效率和为客户提供的价值确实优于竞争对手，其主要表现为，本企业货源充足，随买随有；售前售中售后服务优于竞争对手；有自己的营销网络和较强的推销阵容；以及与客户、中介人等良好的人际关系，而价格只略略高于竞争对手。企业的管理层知道，为了保住市场占有率，必须保持竞争优势(包括价格优势)，但是通过分析比较，本企业的竞争优势确实远远高于其它竞争对手，经过研究，最后企业决定不但不降价，反而稍稍提价。有些客户和经销商虽然对这一措施提出了抗议，但推销员还是能够在不让价的情况下稳住市场，因为该企业为客户所提供的相关价值起了作用。

　　该例是典型的根据企业所提供的并为客户所理解的价值采取的定价战略，这一战略也属于生产资料企业的价值导向战略。而目前不少企业只相信，它们必须靠价格竞争，而不是靠它们所提供的综合价值竞争。

　　3．市场细分与市场需求

　　由于生产资料企业定价的“议价”性质，所以企业的价格因不同客户群体而异是十分正常的现象，而且也是企业取得较优利润的关键。

　　在对企业进行调查时，我们发现一家生产电机的企业在市场细分和针对不同客户的不同需求“对症”定价方面做得非常成功。该企业发现它可以把其客户分为“最终产品使用者”和“中间产品使用者”。前者购买电机是用来替换旧电机的，而后者则是用来在它所生产的设备上的。因此，同样是电机，但是对前者的价值就高一些(他想使机器尽快地运转)，而对后者的价值低一些(他把电机看成是其设备中的一项重要成本要素)，因此，在定价上，对前者的定价可以高于后者。

　　如果没有其它限制和干扰，差异化定价确实可以提高企业的利润。但是，必须了解产品的真实成本，并与竞争对手进行有效的比较。

　　4．潜在的竞争报复

　　如果定价是在不考虑潜在的竞争报复的真空中进行的，这种定价就不会成功。

　　上述例子中采取“核心一边际辐射”定价战略的企业在降价5％与外层市场客户签订合同前对所有可能发生的竞争细节都作了周密的考虑。如果外层市场的竞争对手采取报复措施，渗透到核心地区来抢客户，将导致激烈的价格战。但是，该企业知道，这些竞争对手不想挑起价格战(10年前曾有过一次类似的经验)。该企业不仅知道竞争对手目前的经营情况(括生产、利润状况等)都很好，而且还知道外层市场愿意接纳另一新的竞争者(因为市场正在不断增长，但是未被很好地满足)。该企业尽管比较自信，但还是悄悄地调整价格，小心谨慎地选择客户，以避免惊动竞争对手。

　　上述原材料生产企业的营销经理在采取提价之前也对竞争对手对其价格调整可能作出的反应进行了回顾。他发现，其公司(在市场上有50％的市场占有率)一直被竞争者视为价格领袖，而且在过去的几年中有两家实力较强的竞争对手总是跟着本公司的价格调整而调整它们自己的价格。当然，过去的作法不能够说明将来，但是，如果没有这些历史资料，该企业在进行价格调整时就不会如此自信。

　　在估计竞争对手的反应时，生产资料营销者必须重视：(1)竞争对手的成本结构；(2)竞争对手的价格调整；(3)市场供求状况；(4)本企业产品与竞争对手产品之间的异同；(5)竞争对手的设备能力等因素。在这些因素当中，设备能力是最关键的因素之一。

　　一家汽车配件生产企业为是否提价9％而烦恼。销售部门认为，如果主要的竞争对手不随之而提价，企业将会失去一部分老市场；会计部门认为，必须提价9％，才能够保证企业的利润率；营销经理则发现，在过去的5年中，每次企业调整价格，竞争对手都跟随仿效，此外，竞争对手的设备能力有限，不可能大幅度增加产量，而本企业只需提价6％，就能够补偿因失去部分老市场销售减少所造成的损失，因此，提价9％至少净获利3％。于是，该企业开始着手调整价格，竞争对手则与预期的那样跟随仿效。

　　也许有人会说，这是一个危险的战略性定价决策。因为，竞争对手会乘机扩大生产能力。但是，该产品的市场寿命已经进入成熟期，一来这种事情不可能发生，二来如果竞争对手不跟随仿效，该企业会很容易地再把价格降回原处。

　　5．企业营销目标

　　如果对市场需求、真实成本、向客户提供的价值和竞争对手都进行了准确的分析，得出的战略性价格水平将会使企业利润最大化。但是，所有这些因素都必须考虑企业的营销目标：( 1)对企业其它产品的影响；(2)短期利润与长期市场占有；(3)新产品的短、平、快利润目标与渗透性利润目标；(4)与客户建立长期关系；(5)经济周期各不同阶段的利润目标。总之，定价不是在真空中进行的，这是战略性定价的第一要素。

　　战略性定价的第二要素是价格调整的时机、频率及幅度。我们发现一年调整一次价格比一年调整几次价格要好。许多客户希望价格稳定，以方便它们计算成本和定价。据信，企业在提价时都显得过分保守，太顾及竞争对手的反应。其实，竞争对手也面临同样的经营危机和压力，见到其它企业提价会使它们松口气。

　　战略性定价的第三要素是价格调整信息传递。企业的推销人员应了解价格调整的合理性，以便通过说服克服客户的抵触情绪。将信息传递给客户手段有信函、价目表等等。然而，在许多情况下，最好不要把价格变动的信息告诉客户，尤其是那些偶尔购买一次产品的客户，因为他们只是在需要新机器时才要求报价，并没有一直跟踪监视企业价格的变化，通知他们提价的信息只会引起他们对这一情况的注意，从而产生反感。提价信息最重要的传递对象是竞争对手，以便他们能够追随。当然，价格下调应当尽量不招惹是非，以免引起竞争者的报复。

　　总之，由价格水平、价格调整和信息传递三大部分组成的战略性定价是生产资料企业制订定价政策的基石。对于企业来说，关键是要积极主动地策划战略性定价，而不要总是跟在竞争者后面，亦步亦趋。

　　战略性定价是非常重要的，它直接关系到生产资料企业能否取得竞争优势的问题。但是，有效的战术性定价(或称日常定价)却直接关系到生产资料企业能否获得可观的利润和能否改善利润状况的问题。

　　企业的管理部门常常忙于战略性定价，忽视战术性定价，可是，在价格战中取胜的常常是“游击战”，而不是“常规战”。生产资料产品的“议价”特点，使生产资料定价比生活资料定价更具灵活性。由于生产资料企业交易的数量比较大，所以，日常定价都由办事处主任以上的人员作出，他们根据企业的定价原则，定出“最佳价格”。如果遇到竞争压力，需要把价格降至审批权限以下时，必须获得上级的批准，这里的上级通常指营销副总经理或销售经理，如果再超越权限，必须获得总经理的批准。生产资料企业一般将80％一90％的定价权交给了较低层次的雇员(如办事处主任、市场代表或业务员)。采取这种办法一是要求体制完善，二是要求控制有方，能真正反映上级管理部门规定的利润水平，否则就会出毛病。

　　我们咨询的一家生产资料企业将其定价审批权分为三级：(1)办事处主任有权按价目表降价15％；(2)销售部经理或营销副总经理有权按价目表降价25％；(3)总经理有权按价目表降价35％。但是，对企业整体利润水平进行的全面分析显示，作为控制标准的价目表与利润水平没有什么关系。这种现象在生产资料企业十分常见。有些产品降价15％只能获得l 0％的贡献率，而另一些产品降价35％却能获得50％的贡献率。也就说，在某些情况下，办事处主任一级的审批权限大大低于企业实现40％贡献率的目标，而总经理又把大量的时间和精力花在相对来说不太重要的日常定价决策上。

　　发现这一问题后，该企业对上述作法进行了调整，使定价审批权限能够真正反映每一产品系列的利润率。这一调整的关键是，除了规定有效的审批权限之外，还向最低定价决策层(办事处)提供足够的信息，帮助其作出正确的判断。以前定价决策的信息依据只有两种：(1)让利幅度表；(2)推销人员就某一具体订单对竞争情况的估计。而现在又增加了五种关键的信息：(1)成本，包括每一订单的特定成本和每一客户的特定成本，这是确定订单盈利性的基础；(2)建立在利润率目标基础上的价格目标；(3)企业最近的对客户的“盈亏”报价信息，以确定企业目前在市场上的“价格位置”；(4)客户最近购买同类产品所支付的价格，以确定客户的价格门榄(客户愿意支付价格的临界点)；(5)现行竞争价格水平(不具体到某一客户)，以确定现行的市场价格水平。

　　有了这些信息，企业的价格分析人员就可以在权衡总体市场价格水平、特定客户价格水平、利润率和企业利润目标的情况下报出“最佳价格”。

　　以上这些信息和数据并不是很容易获得，原因是企业必须对不太准确的成本数据和粗略估计的市场情报进行分析和发掘后才能获得有用的信息。而这就需要上计算机和专门的处理软件，并要求推销人员与销售部门一起搜集竞争价格信息，并教会操作人员怎样输入必须的信息数据和进行分析。在解决了上述问题的8个月后，该企业不仅能够在电脑屏幕上随时显示出某种产品的现行市场价格，而且可以显示出竞争对手对某个客户最新报价。更重要的是，几个月之后，定价分析人员可以预测出每个竞争对手对某个客户的某项订单将会报什么价，简直不可思议!在不到一年的时间里，该企业的营销经理甚至在没有宣市价格普调的情况下，有效地将价格提高了15％，而且通过针对不同的客户群体使用薄利多销的策略，将企业的销售量提高了10％。为了选择市场，根据不同的市场采取不同的策略，该营销经理使用了矩阵分析手段(行列式)。行用来进行市场(客户群体)定位，采用的指标包括:客户对价格的敏感程度(按位次排列)；客户在竞争对手心目中的重要程度(按位次排列)。列用来进行企业定位，所用的指标包括：公司的实力；公司在每个客户心目中的地位(按关系疏密排列)。根据每个客户在矩阵中的适应位置，营销经理可以针对竞争状况来确定适当的价格水平，从而实现利润水平、市场占有率和信息传递等目标。该例生动地体现了“游击战”的精华，而其竞争对手对这种战术却一无所知。

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