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从中集看成功企业三要素 今年春天，中国的生活中出现了一个不大不小的事情，那就是“中集冲击波”。 总部设在蛇口的中国国际货运集装箱集团公司，仿佛是突然冒出来的一个“奇迹”，引起了人们的关注。这个公司的总裁麦伯良在中央电视台的《对话》节目里亮相，爆出了令国人兴奋的新闻：这个集团如今占有世界集装箱市场38%的份额，并且在本行业居于主导地位。 在举国上下都在谈论如何应对加入WTO的时候，这无疑是一个值得深入研究的企业。 今年5月，在经过调查了解之后，我写了一篇很长的研究报告，发表在5月30日的《经济日报》上。 中集的经验给了我不少启示，也再次印证了我的一些想法。 什么样的企业才算是好企业?或者说，企业具备哪些条件才算是成功的企业? 从中集的经验看，必须具备三个要素： 好舞台——恰当的所有制结构和资本组织结构。 好演员——称职的、出色的经营者。 好剧本——适应市场变化的企业经营发展战略。 如何才能搭建好的舞台——好的资本组织结构? 总原则是“匹配”。不是离开企业的实际，去抽象地争论什么好什么坏，而是着眼于企业自身，看怎样的资本结构和自己相匹配。作为股份制公司，中集的成功体现了三个重要的原则。 第一个是股权制衡原则。 在国有企业做股份制改造的时候，如果仍然是“一股独大”，那么很可能是“独大”的国有股说了算，就会出现“换汤不换药”的情况，表面看是改制了，实际上并没有形成新的机制。中集在改制之后，是三个股东，招商局占45%股份，中国远洋航运集团公司占45%股份，丹麦一家外商占10%的股份。于是，在招商局和中远这两个大股东之间就形成了制衡的关系。 在股份制企业中往往会发生这样的事情，出资的股东不是把股份制企业的利益放在第一位，而是把自己的利益放在第一位，这就有可能在决策中损害整个企业的利益和小股东的利益。有了制衡机制就比较容易克服这种弊端，从而保证企业持续健康发展。 第二个是“共同语言”原则。 中集公司由于其产品的特点，一开始就是与国际市场接轨的。这就要求它的各个股东都熟悉国际经营。不然的话，大家的“语言不通”，就很难及时形成正确的决策。恰好，中集的三个股东都是熟悉国际市场运作的。招商局是多年在香港进行市场运营的，中远集团本身也从事国际航运业务，而丹麦的宝龙公司也是一个国际化经营的公司。 正是这三家股东有共同语言，所以十几年来他们在决策中没有发生重大的不同意见，降低了决策成本，提高了决策的效益。有些公司之所以经营不善，重要的原因之一，就是各个股东之间缺乏共同语言，几乎作任何决策都需要大量的磨合工作，但这中间付出的巨大成本却往往被人们忽略了。 第三个是“资源整合”原则。 中集公司并不是一建立就经营得很顺利。前期曾经处于亏损的状况，转折点是中远集团的加入。应该说这是招商局和中远集团两者做出的正确决策。为什么会是这样呢?除了上面说的那两条之外，非常重要的一条就是中远的加入有效地实现了资源整合、优势互补。中远的入股，不仅是进来了钱，扩大了股本，更重要的是中远是集装箱的用户，它的加入就带来了对企业发展最重要的市场。中远是世界排名第五的国际航运公司，由于中远使用中集的集装箱了，跟着世界其他的航运公司也就开始向中集定货了。 把这三个原则综合起来，我们就可以悟一悟组织资本之“道”了。 市场经济和小农经济最大的区别就在于，小农经济只能靠自己的“钱”发财，市场经济既可以靠自己的“钱”发财，同时也可以靠别人的“钱”发财。靠别人的“钱”发财，不是把别人的钱攫为已有，而是实现自己的资本和别人资本的联合。但是，资本的联合是钱的联合，又不仅仅是钱的联合。因此，不仅要从钱的角度考虑问题，更要从钱的拥有者的角度考虑问题。这就是外国公司与我国企业合作的时候，非常注意合作者的状况的原因。 一个不讲信用的人，他即使拥有再多的资本，也是不可靠的，合作起来也是难以成功的。除了诚信的问题之外，还要考虑资本拥有者的三个方面：他投资的真实意向，他的理念如何，他拥有的其他资源。最理想的资本合作者应该是:投资意向互相基本重合，理念彼此相同或合拍，大家拥有的其他资源可以形成优势互补。 一句话，在考虑资本结构的时候，千万不要忘记了考察资本拥有者的关系。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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