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美心与皇明：将经销商做成终端商 门业与太阳能行业是当前国内的朝阳产业，美心与皇明是这两个朝阳产业里的行业领跑者，它们不仅具有共同的环保背景，销售渠道、终端建设也极其相似，即努力将经销商做成终端商,使经销商在终端上树形象、上销量。 众所周知，由于这两个行业是新兴产业，市场容量不是很大，市场也主要集中在城镇，同时限于企业的产值，如何用最低的成本构建本土化的销售网络，成为它们共同的探索与追求。 1996年，美心还是重庆的区域性品牌，因形势所迫美心决定将自己做成全国性品牌，实施向外扩张战略，而对外扩张的第一步是找经销商代理产品。由于新兴产业门业无成熟经验可借鉴，美心将销售过防盗门的经销商作为自己的选择对象，并理所当然地将其他品牌的销售网络移植过来，一时间，美心的产品遍布大江南北，销势立竿见影，与此同时，其弊端也渐渐显露出来，主要表现为区域布点不合理、网络不稳定、价格混乱等，严重地损害了美心的形象与长期利益。痛定思痛，美心重新进行了新的渠道规划： 1．销点网点布局必须合理。即布点不能太密太多，一个区域的网点怎样设立、设立多少、空间如何布置都必须根据区域范围内的购买力、经济文化、消费者构成、消费者心理作详细的推敲与调研。 2．经销商必须有实力。选择经销商不仅要看其资金是否雄厚,更重要的是经销商对市场经济的认识水平、管理水平和资金运作能力,区域经销商必须是销售实体、宣传实体、管理实体. 3．网络建设要有节奏。美心一般在大中城市设立两个综合素质高的经销点（以形成竞争机制），不允许经销商网点发展太快，以免失去节奏。对经销网点的把握是不允许一般经销商一开始就以总代理的名义设立下一级销售点，不允许做批发。经销商必须在一定区域内先做零售，认真做好售前、售中、售后服务。 皇明认为企业占领市场的经营利器有四个：一是法则经营；二是人才经营；三是网络经营；四是产品经营。皇明和经销商之间有两条规则,一是现款提货，一是文明销售。每个总经销商不是独立分销商,而是二级零售店,制定统一价格,与分销商共同承担义务,遵守规则,享受优惠政策，享受同等的利润空间（每个分销商经济独立核算）,总经销商为分经销商设立了一个公平竞争的经营平台。 由于美心与皇明的销售网点往往具有经销商与终端商的双重身份，因此受到厂家在经营管理、产品推销、店面布置、宣传广告等多方面的支持与指导，有时甚至是手把手的传教，因此，它们的经销商对厂家的感激较深，美心的经销商认为美心不与经销商争利,认真对待每个经销商,把他们作为公司的一个构成部分。 美心对经销商很信任,美心的销售平台是一张遍布全国的营销网, 也是一张情网，美心不仅给经销商做事业的机会、信心,还给了他们很多感动，经销商在与顾客打交道过程中代表的是美心公司，美心只是协助经销商，这使经销商与美心公司的贸易关系变成生意伙伴、战略联盟。皇明不少经销商认为皇明努力开启经销商的心智，打动经销商的心扉，给予经销商不菲的利润，与皇明合作可以称得上是做事业,而非单纯做生意,这使人感觉到皇明不仅是经销商生意的合作者,还是他们事业与人生的伙伴。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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