全家便利商店一家分店的负责人吴胜福，一知道隔壁有店面要出租，马上帮房东找房客，避免同业承祖。没多久，7一Eleven还是“插”在隔壁，两家店共贴着一面墙，“全家”的营业额马上下降30％。

　　目前超过100家分店规模的大型连钡便利商店有8家，总店数将近3000家。7一Eleven总经理徐重仁预测，最后的结果一定是20％的业者，占有80％的市场。

　　便利商店趋于寡占的市场状况前，已经开始淘汰实力较弱的对手。1995年2月美国 ARCO石油公司决定放弃与“味全食品”合作的安宾便利商店，目前只剩 ll家的“安宾”已经改名为“松青超商”。

　　1994年底，台湾中部最大的连锁便利商店“台湾巨蛋”也宣告倒闭，由“中日饲料”接手。

　　由国产集团、西武集团、伊藤忠商事支持的全家便利商店，在大势未定前，攻势凌厉，急欲扩大市场占有率，1994年他们已经拉开和其他对手的距离，现在唯一的对手是7一EIeven。

　　面对7一EIeven的压力，名列第三的“全家”经常以提高租金的办法，抢走同业的店面，引起同业的抱怨。

　　台湾的便利商店是强者愈强，弱者愈弱。1994年7一Eleven以营业纯收益7亿台币高居榜首，“全家”和丰群集团的“富群超商”也在进入市场的第七年，跨过损益平衡点，开始赚钱。

　　前三名的不断扩张，挤压了后进者的生存空间。位于第八名的“福容多”，6年来已经亏损约1．98亿台币，最近准备再增资。

　　便利商店的竞争是一场持久战、耐力战，比资金、比人才、比管理技术、比后勤支援系统的强弱。呈现在街头上的你消我长，只是反映企业竞争力的最后结果。

　　 便利商店除了竞争店数扩张的速度外，更重要的是每一家店的经营体制。7一Eleven的分店数只占同业的37％，营业额却高达47％，囊括将近一半的市场。

　　7一Eleven的成功，除了进入市场较早外，另一关键是，培养了坚强的团队人才，积累了丰富的经营知识。

　　7一Eleven能够发挥团队力量，一方面是企业文化的熏陶，注重“和谐”、“苦干实干”。另一方面，规模和营业额都不断增长的7一Eleven，为年轻人提供很好的升迁机会，降低员工的流动率。

　　除了流动率低外，7一EIeven以十分细腻与确实的沟通体系，来确保庞大的连锁体系能够有效运作。其中最重要的是两周一次的经营革新会议，全省各地的区组长、总部各单位课长级以上主管都要列席。每一次会议就是追踪问题、反应问题、解决问题、确认问题。　

　 另外，7一EIeven创造新商机、带动新消费习惯的行销能力，也明显高于其他便利商店，成为后进者竞相模仿的对象。

　　在流通渠道被寡占的情势下，逆转了的制造商与流通业者的关系，许多制造商利用各种途径，控制零售业。

　　制造商与零售业的结合，对企业的发展有如顺水推舟，但有时也会因为企业的利益牺牲了消费者的权益。

　　在台北市迪化街的“莱尔富超商”里，关系企业“光泉食品”的产品占了一半以上，冰柜里没有“统一”或“味全”牛奶，只有“光泉”牛奶一种品牌。相同的，7一Eleven的1000家分店中只有300家卖“光泉”牛奶。

　　人们不禁怀疑，7一EIeven是否受到统一企业的压力，对某些产品有特定的选择，而不是以商品力的强弱为筛选依据。7一Eleven总经理徐重仁说：“不是压力，是关系。”他反问：“如果你的父母生产牛奶，你是买你父母的牛奶，还是买不认识的人的?而且‘统一’牛奶的毛利率高于‘光泉’，品质也很好。”

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