前不久，联想新掌门人杨元庆、长虹老总倪润峰均表露各自的企业犯了“大公司病”，在社会上引起轩然大波。此举颇受业界赞赏，一是因为企业往往习惯往自己脸上贴金，偏偏这两家行业领先企业实事求是指出自身“患病”；二是两位老总的真诚、胆略确实值得其他企业家学习。一个企业“患病”并不可怕，可怕的是不知道或不承认“患病”，讳疾忌医，使企业病入膏肓。“大公司病”的症状通常是：职工工作效率降低、企业创新意识减弱、部门之间开始推诿责任、腐败渐渐蔓延……对之，杉杉采用瘦身—解构策略，顺利规避了大公司病。瘦身、解构是为了使企业做得更强、更大而采用的一种眼光更高、更远的战略。

　　一、 解构生产

　　生产是众多中国企业发家的起点，杉杉也一样，但现在杉杉将拥有国际先进水平生产线的原西服二分厂部分厂房设备及其他生产厂房设备，连同土地使用权一起转让、外包，年产西服25万套的二分厂变成了日本大东服装有限公司，使杉杉集团逐渐完全淡出生产。杉杉的经销商则直接向被外包的生产厂订货。

　　通过对上游生产的解构：

　　1.杉杉集团所需周转资金减少，公司不用花钱订货、投资设厂。

　　2.利润增加，如杉杉西服二分厂股份转让后，杉杉占的股份降至45%，分红却增加了几成。

　　3.实现了以消费者为中心的生产，市场需要什么厂家即可生产什么。

　 二、 解构渠道

　　销售网络即财富。1999年初，杉杉全国已有35个分公司，3600多名销售人员，完备的销售网络和渠道为杉杉连续6年夺取中国西服市场占有率第一立下了汗马功劳。但到2001年底，这个庞大的分公司销售体系全部解散，取而代之的是70余家一级特许加盟商。杉杉将市场拱手让给加盟商，目的是为了提高网络终端效益，而不是削弱。

　　杉杉通过对下游渠道的解构：

　　1.利用体制激活了流通领域。

　　2.有效降低库存，基本上将上亿元的库存减为零。

　　3.节省了每年上亿元的销售费用。

　　4.杜绝了企业中的腐败。

　　5.使终端销售工作更专业化。

　　一、品牌孵化

　　有人认为做生产是一分一分地赚钱，做销售是一毛一毛地赚钱，做品牌是一块一块地赚钱，做资本是十块十块地赚钱。中国服装业经过几十年的“飞速发展”后，生产能力“大”到全球第一，利润率却“小”到手工作坊水平，这是由于厂家生产手段和设备相近、面料采供渠道相同、销售渠道和宣传方式相似，而品牌没有彰显出来所致。杉杉放弃“产、供、销”一条龙的做法，提出设计与品牌的新理念，集中精力做自己的品牌，努力从生产销售服装转向生产经营品牌。目前，有以设计师武学凯首席设计的法涵诗男装品牌，以意大利著名设计师菲莱推出的麦斯奇来女装品牌，这两个品牌与杉杉西服品牌、意丹奴休闲服品牌、童装小杉哥品牌竞相辉映，使杉杉成为中国服装业的奇葩。据杉杉公司介绍，2002年杉杉会推出3～6个新品牌，其中高品位休闲服装品牌“梵尚”已经注册，现已进入实际运作阶段，预计5年内杉杉可拥有10～20个品牌，其中著名品牌占5成。

　　二、服务管理

　　生产、渠道虚拟化后的杉杉似乎“虚弱”起来，实际不然，杉杉变得更有生命力，市场只认有生命力的企业。两年内，杉杉裁员近5000人，只剩下总部数百人，他们主要做市场管理服务工作、品牌宣传工作，及时对新产品外观、质量、性能等方面作出调研与改进，加快畅销产品的培养，并不断研究商店设计、广告策划、商品陈列、操作规程、技术管理等一系列问题，使各销售店保持统一形象，形成新特色，成为引导消费、传播文化、提升销售的有效途径。

　　2002年是杉杉深化管理的一年，其在全国设立6个管理中心，主要负责市场协调、引导、指导、培训、裁决、沟通等。如在对加盟店的指导管理方面，杉杉首先培养了一批优秀店长，动员原分公司业务骨干加入新的加盟商销售队伍中；另一方面，从思想、管理、方法上培育加盟商，使他们打破夫妻店的狭隘经营观念，导入现代化办公机制，在转移市场的同时，真正转移进杉杉的管理、经营思想，从而使之实现从普通生意人变为企业家、千万富翁。

　　杉杉的这种解构方式无疑是一次营销革命，杉杉选择的这条路，引用杉杉集团总裁郑永刚的话来说就是：比时代快半步。杉杉从1989年就确立了这种经营理念，这种适度超前的创新意识贯穿在杉杉成长的每一步之中，只是这一步更让人惊叹，具体成果如何，且待市场检验、证明。

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