生产资料销售工作比生活资料销售工作要求更高，更为复杂。原因是生产资料销售人员必须承担技术指导工作和售前、售中、售后的服务工作；必须与用户的各个不同的职能部门进行合作，因此，对生产资料销售人员的专业素质水平要求更高，收入也相对较高，但是生产资料的销售费用则比较低，这是因为其成交额一般都比较大。

　　若想搞好生产资料的销售，企业的管理人员首先需要了解其销售部门的运行是否正常。奇怪的是，许多企业的管理人员既不知道了解这一点，也不知道怎样了解。针对这一情况，天择经济研究所研究出一套“15项销售投入产出快速分析法”，利用这套方法，管理部门可以在短短的几天内诊断出企业的销售部门是否存在问题。

　　l、与行业相对照，企业销售人员的数量及总成交额；

　　2、与行业相对照，企业销售人员的报酬水平(包括工资、奖金、提成、实物发放及社会保险等)；

　　3、与行业相对照，销售人员的年龄--职务平衡状况；

　　4、与行业相对照，销售监督管理层的效率，即同一销售主管人员能够直接有效地领导其下属的人数限度和控制范围；

　　5、销售管理与控制的有效程度：有无推销访问工作的汇报?有无客户的分类?有无客户的记录和客户档案?有无销售业务指南?

　　6、销售区域的覆盖：销售网络的覆盖面；各销售区域的客户数目和地区潜力。

　　7、与行业相对照，企业每个推销员的人均成交额；

　　8、与行业相对照，企业的销售费用率；

　　9、与预算相对照，企业历史的成交额；

　　10、企业目前的市场占有率及发展趋势；

　　11、企业所掌握的关键客户的数目及销售趋势；

　　12、与关键的购买因素相对照，客户对本企业的评价；

　　13、新市场和新客户开发趋势；

　　14、询价、报价、还价、订货情况分析；

　　15、企业目前的成交额。

　　上述15项分析中，l—6项是“产出分析”，即销售成果分析；7—15项“投入分析”，即与销售部门和销售人员本身有关的分析。分析的结果有助于企业对销售部门的绩效和潜在的问题亮出“黄牌”或“红牌”警告，而要解决深层的问题，还须根据15项分析的结果，创造推销上的差异化，在提高企业的市场竞争力上作文章，

　　产品的质量与技术水平、售后服务的保证、交货能力与成本控制、定价水平与财务能力，以及企业的形象等等都是企业取得整体竞争优势的最基本的条件，但是，精明的企业家却对企业的销售能力情有独钟，将其视为企业武器库中具有战略意义的核武器。因为，能够使企业的竞争优势得以保持和升级，推动市场占有率的扩大，不断提高企业利润的常常是销售部门。我们咨询的一家生产资料企业就是通过重视“推销”，而使自己在市场上的地位由从属变为主导的。在产品质量和成本两个方面取得了与其它竞争者的均势后，该企业的管理部门悄悄地在“推销”上发起了闪电战，把精力放在一批批扩充和招聘训练有索的推销人员上，两年内，该公司的推销员数目比原来在市场上占主导地位的公司多出一倍，四年不到，该公司已成为在市场上夺魁的有力竞争者。

　　根据15项分析的结果，生产资料企业若想创造推销上的差异化，取得竞争优势，尚须重视下列五大问题：

　　许多生产资料企业都声称在全国、全省或全地区范围内经营，而实际上有效的覆盖面还不到50％，因为还有不少客户根本就没有接触过。

　　我们咨询的一家金属材料公司对其各地办事处就某类产品的销售潜力进行了调李，各地办事处查明的销售潜力还不到行业统计资料中显示的销售潜力的一半。重新分地区对潜在的客户进行评估，发现推销人员太少，覆盖不了区域内的潜在客户，而且推销人员的销售区域配置也不合理。该公司马上新增10名推销员，并对不同销售区域的工作量进行了调整。两年不到，公司的市场占有率扩大了10％，但成交额却增加了25％。

　　市场潜力常常被低估的原因在于：

　　第一，在市场潜力比较大的地区，办事处或推销员常常容易采取“拣肥的挑”的策略，忽视了其它潜在客户；

　　第二，办事处或推销员管辖的销售区域过大，趋于把力量集中在离办事处较近的客户身上；

　　第三，企业的管理部门在年度工作汇报会议上很少要求办事处主任或推销员估计本区域的客户开发情况和地区潜力。

　　解决这一问题的途径是：将办事处或推销人员的市场占有率与其管辖地区的销售潜力联系起来。一般来说，在潜力比较大的地区，办事处或推销员的市场占有率都比较低。上述公司的销售经理利用这一简单的关系，决定采取缩小管辖区，扩大总的市场占有率的调整方式，提高总体效益。具体作法和结果如下：

　　1、将原来全国范围的25个销售区域增加到30个；

　　2、销售区域的销售目标由原来的500万降至420万；

　　3、预期将市场占有率由原来的23％提高到25％；

　　4、这意味着公司的成交额增加250万，采取“贡献率计算法”又增加成交额100万；

　　5、由于需要增加数名推销员和促销费用，新增费用30万；

　　6、结果，第一年成交额净增300万。

　　有时，不增加推销员也能扩大市场覆盖面，可以采取的方法包括：

　　1、根据各销售“地区”市场潜力的大小，重新配置推销人员。这种以“地理因素”为基础配置推销人员的方法，优点是责任清晰，操作简单，有利于鼓励推销员开发当地业务和增进当地的业务关系和人际关系，并且节省差旅费；缺点是推销人员所需接触的客户面太宽，所需推销的产品面也太宽。

　　2、根据不同的“产品系列”重新配置推销人员。这种以“产品因素”为基础配置推销人员的方法，优点是有助于推销人员精通该系列产品的知识，增强对客户的说服力和服务能力；缺点是所需的差旅费较多，会发生业务重选(地区重选或客户重选)现象，不利于鼓励开发当地业务和增进与当地业务有关的人际关系。

　　3、根据不同的“客户群体”重新配置推销人员。这种以客户所处的行业、客户的规模、客户的特殊需求、客户购买产品的用途等“客户细分因素”为基础配置推销人员的方法，优点是有助于推销人员了解市场，熟悉客户，增强市场应变能力；缺点与以“产品因素”配置推销人员的方法相同。

　　4、由推销人员自愿结合成几个“独立的战略经营单位”，按地区展开推销。这种以“独立的销售单位”为基础配置推销人员的方法，优点是有利于调动推销人员的积极性，在企业内部开展适度的竞争，有助于开拓当地的业务和增进与当地业务有关的人际关系，节省差旅费；缺点是不利于管理，客户面太宽，产品面太宽，销售政策不统一。　

　　5、上述几种方法的组合。这种方法的优点是高度灵活；缺点是产品／市场／地区交叉重迭，不好管理。

　　以上几种方法使用起来有利有弊，需要企业根据市场的特点和企业本身的特点作出适当的选择。

　　对于推销人员，企业的管理部门关注的是他们的能力，即与客户中的关键人员交往的能力，帮助客户解决问题的能力和代表企业开展企业的能力。推销人员是否合格取决于他们能否满足客户的需要和竞争的需要。对于推销人员来说，年龄和文化程度固然重要，但是这两个条件必须与其处理人际关系的能力、技术专长、推销技术等联系起来考虑。

　　天择经济研究所咨询的几家企业在选择推销人员方面都有各自不同的作法，但都取得了成功。其共同点是每个企业都是根据客户特点和企业管理的需要，而不是根据学历和文化程度来挑选和培养推销人员的。

　　其中一家建树公司招聘数名“工商管理硕士”作推销员，利用他们在计算机存货控制、销售管理、回款管理、物流管理和价格管理等方面的专长，将企业管理得井并有条，增强了企业在市场上的竞争能力和应变的敏锐性，在客户中树立了良好的形象。

　　另一家化轻公司发现对于那些需要高水平专业化指导的客户来说，化学工程师或有10一15年经验的化学师是最好的推销员。

　　而对于一家生产经营磨机的企业来说，由于其客户大都是乡镇企业，所以，合格的推销员并不是非受过高等教育不可。该企业发现与大学生相比，其来自农村的推销人员虽然文化程度较低，但他们吃苦耐劳，懂得客户的心理，业务熟练，与内勤人员配合默契，所以工作起来效率更高。

　　对于保证推销人员的质量来说，制定一定的招聘标准固然重要，但建立适当的培训制度和推销员考核制度更为重要。推销人员的考核内容包括：对客户(包括潜在客户)的熟悉程度；客户开发能力；准确及时记录重要情况的能力；完成销售任务的能力；与关键客户搞好关系的能力；时间的分配和运用情况；专业技术能力的提高等等。

　　监督不力，控制不严是许多企业营销失败的关键。企业的管理部门一方面必须鼓励推销人员具有创新意识和独立性，另一方面则必须制定具体的行动准则和严格的规章制度，引导推销人员为实现预定的目标而奋斗。这里，目标起着衡量的作用，成功的关键则是监督与控制。一流的监督控制是企业中最困难的工作，监督控制得好，既可以调动积极性，又可以避免不必要的损失。然而，若想搞好监督控制工作，企业的管理部门必须清楚监督什么?由谁实施监督?怎样监督?而这就需要有一套具体的推销人员行动准则作为监督控制的依据，其中包括：(l)推销人员访问推销的频率，调查表明，优秀推销人员访问推销的次数比一般推销人员多得多；(2)推销人员需要完成的关键任务，优秀推销人员在成交和处理棘手问题等关键事宜上所花的时间比一般推销人员要多得多；(3)开发新客户和服务老客户的时间分配，优秀推销人员把大量的时间用来开发新客户，其他推销人员则把大部分时间花在访问原来关系较好的老客户身上；(4)重点客户和潜在客户的开发，优秀的推销人员敢于啃“硬骨头”，而一般推销人员则喜欢选择比较“容易”的小客户；(5)与客户中的关键人员直接接触；(6)中介费的发放标准和发放程序等等。

　　严格的监督管理通常还需要通过有效的计划和巡回检查等手段配合来完成。计划的作用在于事前控制，而巡回检查的作用在于过程控制。监察人员常常需要对照具体的行动准则(规章制度)和计划检查推销人员执行的结果。这就要求推销人员不仅需要完成日常的业务工作，还准备一些书面报告，包括：(l)简单扼要的每周推销计划和推销的结果汇报；(2)客户情况记录；(3)重要客户开发及预期销售计划；(4)销售费用明细帐s(5)失去订单的经过汇报等。

　　报告不要求详细，因为详细的报告将浪费推销人员宝贵的工作时间，而且也没人愿意看冗长的报告。

　　后方的支持对推销人员来说非常重要。生产资料推销人员的时间十分宝贵，他们常常是“以一当九”集“九人”为一身：(l)新客户的开发者；(2)企业产品(服务)质量的证明人；(3)公司形象和公司业绩的传播者；(4)产品应用技术专家；(5)合同签订人；(6)定价人，常常在“议价”的情况下，通过谈判定出最佳价格；(7)售后服务人员，需要负责按时交货，安装调试，维修保养和工程技术指导等；(8)市场与竞争信息的搜集人；(9)当产品短缺时，还充当产品的调度和分配人。

　　肩负着如此沉重的扭子，推销人员需要企业后方的有力支持。后方支持通常有五种形式：(l)推销及产品技术知识培训；(2)有关工程或安装技术指导和排除故障方面的技术援助；(3)精干的内勤人员，负责处理信息、提供信息和为客户服务；(4)产品技术及应用方面的各种材料和推销工具；(5)高效的物流管理。

　　调查表明，在生产资料推销人员当中，受过产品和技术知识培训的还不到三分之一，而除了产品和技术知识培训之外，对推销人员有用的培训项目还包括：(l)推销技术培训；(2)时间管理培训；(3)竞争战略战术培训；(4)客户购买行为研究培训；(5)企业形象及业绩介绍等。

　　推销人员酬金制度的设计，如果充分考虑了激励因素，将是一种有效的管理手段。设计推销人员的酬金组合通常需要兼顾三个方面：(l)推销人员的总收入水平；(2)工资与提成的比例；(3)奖励部分的设计。

　　企业推销人员的酬金制度必须既富于竞争性，又公平合理。目前的发展趋势是：工资+提成+奖励；而不是纯粹的工资制，或纯粹的提成制。而实际上，这三种酬金制度各有利弊：纯粹工资制属于长期导向型，优点是管理目标明确，管理成本低，成交价格容易统一，推销人员的收入和士气比较稳定，缺点是激励性差，监督工作较大，市场不景气时，企业负担较重；纯粹提成制属于短期导向型，优点是激励性强，监督负担较轻，缺点是管理费用较高，成交价格不容易统一，推销人员感觉没有保障，士气较低；工资+提成+奖励制度吸收两者长处，使两者的弊端降低到最低限度，如果设计得好，效果比较明显。所以，目前大多数生产资料企业都选择后一种酬金制度。

　　在工资、提成和奖励的组合中，奖励部分的设计非常重要。实践证明，奖励的设计比实际支付多少钱要重要得多。推销奖励应该根据其是否能够激励推销人员实现企业的目标而设计，所以，成交额并不是奖励的唯一评判标准，奖励的依据还应该包括：新客户开发状况；与开发客户有关的关键人物的关系建立和维护状况；回款状况；企业营销意图执行情况等等。总之，设计合理的奖励制度可以激励优秀的推销人员取得更好的成绩。

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