“竞争是市场生生不息向前走的动力，竞争将整体提高市场、产品与服务的标准。我们每个人都是消费者，换个角度讲，全球经济一体化是大势所趋，大量外资品牌的进入，无疑将为消费者提供更多的选择机会，为什么不能很好地享受这种良性竞争带来的过程？”自1995年投资建厂至2000年，在经历了漫长的煎熬之后，西门子才收回了投资并开始获利，博法兰的话无疑道出了欧洲家电企业的心声。欧洲无论西门子、还是伊莱克斯在中国市场上都一度面临撤资的危险。但是欧洲家电企业灵活应变的能力，最终挽救了其失败的命运。其实相对美国的外资家电企业来说，欧洲家电企业进入中国市场也比较晚，但是却率先取得突破，本身也足以引人深思。

　　欧洲家电企业品牌策略。不管是伊莱克斯还是西门子，他们在本土的合资企业中，采用自身品牌和合资方品牌相结合的方式，并以自身品牌为主，这跟日本企业、美国企业、韩国企业的操作模式都不一样。例如西门子和小天鹅在无锡的合资公司，采用了西门子和小天鹅两种品牌，西门子以高端品牌为主，小天鹅以中端市场为主。欧洲家电企业的品牌意识比较强烈，它们时刻把自己的行为和品牌责任联系在一起。在市场上仔细观察西门子、伊莱克斯的品牌行为方式往往很规范，总是“小心翼翼”，特别是对待技术参数表现得极为严谨。它们从不在国际标准和实验室数据基础上“越雷池半步”。在冰箱的耗电量、洗衣机的洗涤容量等指标的标注上，西门子等品牌都表现得极为“保守”。这与某些习惯于以炒作概念吸引消费者注意的其他国际品牌和国内品牌有着迥然不同的风格。譬如洗衣机的容量，必须和洗净度、用水量等联系在一起考察，否则标注得再大也是一串毫无意义的数字。正是出于对消费者知情权的尊重，欧洲家电品牌的伊莱克斯和西门子避免了在技术指标上玩弄数字游戏的做法，而是严格的按测试结果标注，这与国内某些品牌的做法形成了鲜明对比。正是这种责任感，培养起了消费者对它们的忠诚度。　

　　欧洲跨国家电公司的投资理念。伊莱克斯、西门子在中国目前市场上的合资公司家电产品基本上都是白色家电。因此，伊莱克斯和西门子在合资的过程中选择的伙伴基本上是当时该产品的领头羊，例如西门子跟小天鹅的洗衣机项目，西门子和扬子的冰箱项目，伊莱克斯和中意的冰箱和杭州万宝的空调项目等。它们基本上遵从与合资对象生产的产品的一致性，而不是进入一个合资方完全陌生的领域。这一点跟美资家电具有天壤之别。在投资心态上跟美资家电是浅尝即止、患得患失以至于吆喝一阵子就不见动静，失去耐心“鸣金收兵”形成鲜明对比，虽然伊莱克斯和西门子在中国市场上曾经遭受挫折，但是它们还是坚持高起点、大投入，坚持长期策略。

　　在投资策略上，欧洲的家电企业往往一开始就对合资公司提出强烈的控股要求，并走逐步将合资走向独资的道路。例如在西门子和小天鹅的合资公司中，西门子占据60%的股份，享有绝对的话语权。西门子和扬子的合资公司也由最初占据70%的股份，目前已经变成一家有西门子独资的公司。伊莱克斯在长沙的工厂也是由最初占控股地位到今天成为伊莱克斯的独资企业。可以预料的是，欧洲的家电跨国公司会逐渐将这些还存在的合资公司一步步通过增资扩股形式变成独资公司。

　　欧洲跨国家电公司的产品策略。原西门子家电中国区总裁博法兰在接受记者采访时说，西门子家电在坚持了“先做产品、后做销售”的既定顺序，即大规模的投资集中在工厂的技术和设备条件上。这与一些企业把主要精力放在建立销售网络、组织贴牌生产和营销炒做（包括广告投入）有着本质区别。这些我们可以从市场上西门子、伊莱克斯的产品的质地和产品的工业设计等方面可以看出。其实欧洲家电企业在中国市场上产品曾经犯过跟美资家电企业相同的错误，这可以从伊莱克斯、西门子前期的产品策略上看出。西门子的洗衣机在中国市场上就曾经缴纳过昂贵的学费。7年前，有条件购买滚筒洗衣机的消费者寥寥无几，于是等待西门子的便是长达4年近5000万元的无情亏损。“第一年冰箱生产不足3万台，销售仅为1万台，而且90%以上的款项没有收回，工厂每天净亏损达30多万元”。这也是当初伊莱克斯的产品并没有真正适应中国市场的写照。但是，它们懂得如何吸取经验教训，并矫枉过正！

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