服务不是一成不变的，它应该适应社会的发展而变化。改革开放前的百货公司是卖“百货”的，那时候“百货”有一个清楚的界定和分类，绝不含糊，绝不包括书籍、旧货、汽车……然而在今天，图书、二手货、汽车全都进了百货商场的大门。以前的百货公司主要是柜台式陈列、要看什么，要买什么都要请柜台里的大叔、大婶帮助援手。而今。80％的柜台都是开架经营，随便看，随便选，柜台很多时候只是一个还被保留着习惯了的称呼。当年的大叔大婶都已退休回家了，换上了年轻姑娘们甜甜的微笑，这些新一代服务员柔柔的话语使你觉得逛商店不再是件受苦又受气的事。

　　以前去一趟百货公司可是件神气十足的大事，星期天早早地干完家务活，换身体面衣服，带上一家老小，挤上公共汽车，拥进本已拥挤不堪的大楼里。一家人按照早就商量好的计划给这个扯两尺市，给那个买一双鞋……家里再添置一两只暖水瓶胆。

　　现在去百货商场转转可不是件什么了不得的大事，休息日没啥事，约出一两个好朋友好姊妹，或带上儿女，三个成群，两个结伴儿，路不远叫上一辆三轮，路太远打一部的士，没什么具体目的、遇上会意的东西问一问价、合适就买，不合适就不买。走累了，在商场的体闲茶座吃点点心休息一会儿，孩子想玩、带到儿童部欢乐城玩一玩游戏机。钱不够可以刷卡消费，商场里还有银行、自动柜员机，取钱很方便。这就是典型的都市休闲购物。

　　十年来。百货行业发生了巨大的变化，这些变化是因为人们的生活水平、消费观念、购物行为发生了巨大的转变。首先，随着个人收入的增加，以前以家庭为主体单位的购物，转变到以个人为主体单位的购物。以前，家庭成员由于个人的经济收入不足以满足个人消费的需要，不得不依赖家庭的收支来保障，逐个满足每个人的消费需求。现在，家庭成员的个人收入增长使得个人消费越来越占据主导地位，这从近年来的城市家庭调查报告反映出来的数据中表现得尤为明显。

　　因此，百货行业的货品结构产生了明显的调整。比如百货商场中化妆品、成衣、鞋帽的营业面积增加迅猛，品种档次齐全，而服装面料、床上用品、日用杂货、厨房用具的规模虽有增长，但总体比例反呈下降趋势。就好像钟表柜台的表类柜台不断延伸，而钟类柜台依旧蜷缩在店堂的一角。服装面料的品种也趋向于高档毛呢面料，下脚料和普通棉麻面料越来越少见，只是随着家庭装饰的兴起引进了家庭装饰布。化妆品柜台的老一代老少皆宜的“雪花膏”、“百雀灵”、清凉油、花露水之类的家庭共用品不再是主角，替换上品牌各异，适应不同年龄阶段、不同消费层次的新秀纷纷粉墨登场，争奇斗研。　

　　启示五·服务请考虑成本，论服务的价值与效率

　　服务是有成本的，这种成本不是狭义的服务人员工资待遇，租金计算，水电能源使用和耗材的消耗这些可见成本、引用经济学的一句话说，是某些资源的稀缺性。比如服务人员的时间安排，当一个服务人员为一位顾客服务的时候，他就不能同时为另—位顾客提供服务，此时另一位顾客只能够等待。再比如服务设施的占用，当一个座位被使用的时候，另一位顾客就不能够同时使用；一个灶具正在烧菜，另一道菜只能等待，点菜的客人也需要等待。因而，服务企业的产出效率就受到服务时间与服务空间的局限。这种局限使得企业的单位面积营业额或单位时间营业额存在一个极限。而极限的存在制约了那些顾客盈门，效益良好企业的进一步发展。

　　解决的途径有两条。一是预展经营空间，走外延扩大再生产的道路。比如增加营业面积，添置服务设备，招募服务人员，延长服务时间，发展无店铺销售等。武汉商场的三次扩建。华联商厦的连锁经营，都是沿着这一思路在发展壮大自己。亚细亚进军天津和广州虽然以失败而告终，但战略思想、方向并没有错失。

　　另一条解决的途径是提高服务效率，走内涵扩大再生产的道路。比如提高服务人员的服务熟练程度，运用排队理论合理安排，缩短每位顾客的平均等待时间，减少服务项目，提高设备自动化程度……目前，国内商业企业在这方面还没有迈出可喜的步子，这是和眼下零售市场的高速增长相一致的，大多数企业正处于积极扩张，提高市场份额，抢占地盘的高速发展阶段，无法分散更多的时间、人力、财力资源来改善服务，降低服务成本。

　　亚细亚的广州仟村之败，与沃尔玛的深圳登陆成功，同样是“外来户”的抢滩，成败之间我们可以看到两家企业在服务成本管理上的差距。亚细亚抢滩广州本是战略上的一次大进攻，实现从中原战场到华南战场的大转移，本是宏图伟略，却挥泪羊城。同样世界第一百货业巨人沃尔玛深圳登陆也是战略上一次大进攻，实现进军中国，占领世界最后一块处女地的远大构想，虽小有波折，最终有惊无险地获得成功。

　　极其相似的背景却有着不同的结果，为什么?实力不一样。

　　这个实力不是指资金实力，而是不同服务效率导致的不同经营实力。亚细亚在广州大幅度打折让利遭到伏击，很多商家联合向供货厂家施加压力，如果厂方继续向亚细亚供货，众商家就会集体抵制进货乃至退货。在如此杀手钢面前，亚细亚惨败。亚细亚败就败在确实是企图低价倾销，强行挤进市场，如此低价扰乱冲击了市场，不仅损害了其它商场的利益，也使得厂商的利益受到损害。自己的产品冲击了自己的产品。即使有亚细亚全国其它市场的采购承诺，也很难挽回影响和损失。

　　沃尔玛的山姆会员商店的开张在深圳同样引起轩然大波，深圳的商场也是联合起来指责沃尔玛低价倾销，触犯反不正当竟争接。沃尔玛公开站出来应战，摆明了自己的优势。沃尔玛现代化的全球卫星联网的配货网络和配销中心，使沃尔玛的经营成本比对手低出七个百分点，对于竞争对手而言，沃尔玛制定的价格处于亏本区，但对于沃尔玛而言依然处于盈利区。

　　这就是差距，也是这个商业巨头称雄泛美的资本。

　　启示六·服务质量不好办，论服务要有服务规范

　　服务具有一个特性，那就是不稳定性。服务的提供者总会出于心情、身体状况这样那样的原因影响服务时的质量。也会由于每个服务人员的个人素质、经验、训练程度的差异造成服务水平差异。

　　这个问题长期的解决途径是依赖技术进步，例如电话服务由最初的接线员服务进步到现在的程控交换机；短期最迅速有效的方法是建立服务规范。服务规范最早要追溯到弗雷德里克.泰勒在本世纪初的科学管理研究。泰勒及其追随者们对于劳动密集型企业工人的体力劳动进行了大量的观察研究，然后加以改进，取得了一些令人鼓舞的效果。将原来人均装运生铁的生产率由每天12．5吨提高到48吨；将砌外墙砖的18个动作减少到4个，砌内墙砖的动作由18个减少到2个。这是基于效率提高为目的的规范。

　　由于时代的进步，营销观念的引进，管理者站在满足消费者的立场重新组织服务。从顾客一进门的感受开始，建立了一套怎样接近，怎样打招呼的消费者满意的服务行为规范。例如，《中华工商时报》报道说，武汉的一些大商场除了对顾客许诺大件电器商品“送货上门，安装到位”外，还要求操作人员进顾客家门必须戴脚套、手套、抹市，保证顾客的家庭卫生。这就是以消费者满意为目的的行为规范。

　　服务行业还有一些需要经常注意的风险，比如：百货行业要避免顺手牵羊的损失；航空公司要避免劫机事件、空难事件；水上娱乐设施要防止游客溺水；旅游业要保护风景名胜，公共设施……放火、禁止吸烟的安全性因素都要求建立安全规范。

　　但是，这些规范之间往往会出现冲突，当冲突发生的时候，应该怎么办?这类特殊事件的应急处理必须在服务规范中有明确规定，否则就会影响服务质量乃至服务声誉。比如深圳曼哈顿服装广场1995年就因为怀疑一位顾客偷窃，强行搜身。造成非常恶劣的影响。这就是没有服务规范造成的可怕后果。

　　很多企业也制定了行为规范以便加强对员工的管理，建立客户满意。可是规范的内容抽象空洞，就像小学生守则，既不便于实施，也不便于管理。服务规范实际上是服务经验、技巧的‘总结，同时要成为服务者的行为定式。因此，优秀的企业为了保障服务规范落到实处，一般有专门的行为学专家从优秀的服务人员那里总结、提炼出规范，用培训来养成新员工的服务习惯，用奖惩制度来激励。否则仅只用奖惩制度来保障，就会出现以罚代管的错误。

　　例如， IBM的销售说辞手册、麦当劳的汉堡大学，都是这方面值得借鉴的先进经验。中国除了酒店、航空公司因为引进国外管理集团的管理的因素，其它行业都显得相当稚嫩。前些时候，河南郑州有一家叫红高梁的快餐企业在媒介上公开嚷嚷要与麦当劳叫板。几乎同时麦当劳在进军浙江市场的新闻发布会上说：麦当劳的竞争对手就是麦当劳自己。我们应当怎样看待这两家企业呢?这似乎涉及服务的另一个侧面：服务竞争的关键，特色服务。

　　启示七·你凭什么去服务，论服务讲求创造特色

　　有些企业开口谈服务，闭口谈服务，不断强调自己“强调服务”的特色，实际上“服务”是目前任何一家企业都必须面对的，无论它的经营是否隶属服务业。“服务”也并不是企业经营的特色，然而服务的内容必须要有特色才能够充分发挥服务效力。

　　餐饮业整个行业发展的盛衰变化几乎就是对服务特色的最佳演绎。改革开放初期，很多个体户开始办小餐馆、饮食店，只因为和国营饭馆冷冰冰的脸孔截然不同的热情笑脸，就使得很多老板一下子迈人了万元户的行列。这时的服务特色就是笑脸。

　　随着首批致富者的示范效应，更多的个体经营者投入了餐饮业，竞争开始激烈。有一段时间，各家饮食店为了争生意、抢地盘，邻里之间甚至白热化到大打出手。等到一切安顿以来，市场竞争淘汰至今，真正站稳脚跟的是那些干净卫生同时有绝活儿的饮食店；绝活儿就是特色菜、看家菜，往往还不只一道两道，而且时时翻新。菜式特色是饮食行业的生命，许多饮食服务行业的老店，凭借一两道特色菜至今不例、还有缓慢的发展与建树。好像北京全聚德烤鸭店，天津狗不理包子铺，虽然服务一般，却应验了丈句老话：“一招鲜，吃遍天”。

　　基于特色的竞争经历了几个阶段：最早流行四大菜系如川菜、粤菜；后来流行小菜系如湘菜、淮扬菜、东北菜、潮菜、陕西菜、上海本帮菜；直至很多地方性饮食龙头带领下融合发扬形成各地的新兴本地菜式一一新粤菜、新杭菜等等。这些饮食龙头比如深圳好世界、郑州花园、杭州新世界等。

　　很多服务型企业，自以为有这样那样的服务特色、服务优势，盲目自信，抱残守缺。实际上真正成功的企业是一个又一个的胜利造就而成的。

　　这就像某些学者，为了维护自己上半辈子的一个观点，不借用自己整个后半辈子去维护去捍卫尊严。1994年，一阵“十点利”的旋风刮遍了中国城乡，一时间几乎所有的街道都出现了大大小小形形色色的平价商店，平价连锁超市，百姓购物平价广场……几乎所有的大型百货商场都被波及卷入，否则都有被打入冷宫的危险。但是，在如此众多的商家都被卷入的情形下，还有不少公司和个人仍然踌躇满志，张罗场地，采办货物准备开张参与竞争。无论“十点利”是不是百货业的发展新方向和未来发展趋势，只凭低加价率的价廉单一优势或者说单一特色，就能创造奇迹吗?何况“十点利”既不是专利，又不是技术上难以实现的，加上参与“十点利”竞争的商家如此众多，及至1995年底，好景不再、刚刚一年的功夫很多平价广场客流锐减，经营难以为继，终落得关门大吉的下场。

　　能够继续经营下去的一是资金雄厚，二是及时转变方向，三是与其它商家达成攻守同盟。后来有两个事例可以证明这种松散同盟形式的存在，一个是亚细亚广州仟村百货开业大减价遭到其它商家的联合抵制，向供货厂商施加压力；二个是沃尔玛深圳山姆会员商店开张，深圳商家集体指责沃尔玛进行低价倾销。

　　服务特色靠不断发展创造出来的，却是对消费者务实的服务，不是图名声的捞取媒介报道。1994年，有一则来自南京的报道，一家饮食店让客人自己定价买单，吃完饭给多少钱全凭客人自己看着办，一时被媒介炒得火火热热。究竟效果如何，不得而知，但以后再没有报道。这是特色服务吗?不，这是晾头。一场闹剧而已。同样，某地餐厅模仿新加坡的服务方式，对客人的浪费现象进行惩罚，浪费的食物按照分量计价加倍处罚。虽然符合社会主义精神文明，但依然是闹剧噱头。

　　顾客到餐厅来不是来接受惩罚的，也不是来估价的，估高了会觉得吃亏，估低了感觉赖账，总是不好受。食客到餐厅就是为了吃，吃得爽快，吃得自在。花里胡哨巧立名目的所谓特色服务对顾客的需求没有实质满足。

　　广东人做生意比较务实，广东的饮食服务值得内地的“北佬”学习。粤菜讲究餐前先上汤，用一道老火靓汤祭开食客肚肠，用意当然是希望客人吃得多多。广东的服务生、咨客、服务员分得很清，大堂之中服务员、咨客、迎宾、领班、楼面经理的职责和服装一样分明。咨客一直陪伴在顾客的左右，随时张罗，点菜、上菜、倒酒，迎来送往之间让顾客花钱也花得高兴……特别是在点菜的时候向客人推荐本店的拿手好菜、帮助客人搭配好荤素、安排好酒水。即使是小饭馆，老板也会指定专人肩负起这个重任，决不会让没有受过训练的服务员轻率上阵。至于烫杯洗筷的必做清洁功夫，推杯换盏的倒酒功夫都是决不含糊。咨客小姐在一旁也不劝人尽酒，只是看见空杯就来加满，酒瓶空了，轻声细语地问一声：再来一瓶，好吗?

　　服务行业多熟客，重人情，好老板往往能够坐镇店中，时时到老客人跟前走一走。

　　带一颗关怀的心走一走，不就是服务吗?■

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