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CRM的“中海模式” 但凡处理过业主投诉的人都会用“焦头烂额”这个词来形容这项工作，然而杨林却是大相径庭，中国海外（深圳）公司（简称深圳中海）客户服务部的这位经理在描述时用的却是“充满挑战、带来乐趣”这样8个字。杨林领导的这个部门是中国海外系统中最先导入CRM理念的，虽然被称之为“中海模式”的客户服务体系建立的时间并不长，但是已经引起业界的广泛关注，让杨林应接不暇的不仅有来自北京万通地产、郑州开祥天成地产等同行们的参观，以及来自中国海外设在内地的众多地区性公司拷贝似的取经，更有来自杨林的那些北京大学深圳管理学院MBA同学们对他就CRM问题现身说法的邀请。 杨林所在的深圳中海是中国海外的地区性公司，1988年成立，在深圳，凡是带“海”字头和“中海”字头的建筑都是中海的杰作，“海”字头的有海丰苑、海富花园、海丽大厦、海盛工业大厦、海福仓储大厦、水产大厦、海滨广场、海连大厦、海珠城；“中海”字头的有中海商城、中海苑、中海丽苑、中海华庭、中海怡翠山庄、中海阳光棕榈园、中海深圳湾畔花园等。深圳中海的母公司“中国海外集团有限公司”（简称中国海外）在香港领到营业执照的时候，港岛的上空还飘扬着大英帝国的米字旗，那是1979年，深圳属于宝安县的一个小镇，改革开放刚刚起步。13年之后的1992年8月，中国海外以骄人的业绩在香港联交所上市（HK0688），是首家直接在港上市的中资企业，那时，发生不久的“春天的故事”刚刚开始在大江南北流传。 虽然很多人在各类报刊上看到过CRM这个概念，但是很少有人结合房地产企业的实际进行分析研究。2001年年初，当时的工作不是太紧张，刚好有一点空闲时间，一贯喜欢钻研管理的深圳中海总经理刘爱明就到书城买了一些管理方面的书来读，在读书的时候他从书中看到更多的CRM的文献，他觉得这个东西很有意思，和房地产企业关系密切，就潜下心来开始琢磨CRM和房地产企业的结合点。后来，在深圳中海中层干部探讨企业核心竞争力的会议上，刘爱明将自己对CRM的研究心得拿出来和大家共同探讨，看CRM对提升深圳中海核心竞争力是不是有帮助。 最终，深圳中海提炼出这样4条核心竞争力：1、对市场的把握能力。对房地产企业而言，很多东西都是可以通过社会分工去完成的，但是对市场的把握要靠企业自己，市场的风险要由企业自己去承担，市场把握能力对企业生死攸关。2、服务能力。房地产的服务就是维修，现在业主投诉最多的就是维修服务不到位。3、社会资源的整合能力。房地产项目就是社会资源的整合，在深圳中海的一个项目中就会有100多家相关单位在里面干。4、品质保证的能力。住宅不同于一般的家用电器，它是一个消费时间跨度很大的产品，品质保证必须是第一位的。除此而外，其他都不是核心竞争力。而在这4条之中，对市场的把握能力、服务能力与CRM息息相关。 从清华大学研究生毕业算起，刘爱明来到深圳中海已经是9个年头了，他的老家在江苏淮安，那是周总理的故乡。在中海，刘爱明是从地盘的工程监理开始做起的，一做就是4年，除了人事和财务工作没有干过以外，其他的工作基本上都干过了。刘爱明做事很踏实，做一步就要成一步，要么就不做。为了深入了解CRM，2001年7月份他还专程去上海参加了一个关于CRM的研讨会。当时，前来参加研讨会的基本都是医药、商场等单位，房地产企业只有深圳中海一家。“我是很想搞清楚CRM这个东西，参加研讨会的那两天就完全静下心来想这个问题。在会上我也和老师进行了交流，我说我是搞房地产的，你们看看房地产的CRM应该如何搞，我说老师你们要是来深圳的话就和我联系。我还将手机号码留给了他们，但是到现在他们都没有和我联系。”一年之后，刘爱明对那些老师没有和他联系表示不解。对刘爱明来讲，上海之行收获不是很大，因为很多CRM的概念在他来上海之前就已经很清楚了，尽管研讨会不尽如人意，但是善于学习的刘爱明还是总结出了两点体会：一点是更加清晰地知道自己所从事的房地产是个专业性很强的行业，那些通用型的CRM产品是解决不了房地产企业问题的，CRM要派上用场，必须根据房地产企业的特点“量身定制”；另外一点是他晓得了在CRM这个行业里面也是有很多卖“狗皮膏药”的公司。 第 1 2 3 4 5 6 页 下页：CRM从客户服务起步(2) 8 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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