营销远视症是指企业在生产经营过程中好高骛远，只看重市场前景，而忽视企业内部产品、技术、管理等方面的创新，或不顾企业本身的经营特点和经营实力，使营销活动超过自身的能力范围，加大企业经营风险，从而导致企业丧失了利润基础和竞争优势而衰败。营销远视症主要有四种症状：过分追求市场占有率；为品牌而品牌；只重外部顾客满意，忽视内部顾客满意；只看市场前景，不顾企业实力。这是目前企业在经营过程中存在的一个重要问题，应引起我们足够的重视。

　　1960年，美国著名的市场营销专家、哈佛大学管理学院西奥多· 李维特教授(Theodore Levitt)提出了营销近视症(Marketing Myopia)的概念。营销近视症是指不适当地把主要精力放在产品上或技术上，而不是放在市场需要(消费需要)上，其结果导致企业丧失市场，失去竞争力。李维特认为营销近视主要表现在四个方面（Levitt，1960）：一是相信产业的增长是由于增长的人口和增多的富有人口保证的；二是相信对于本行业的主要产品没有竞争性的替代品；三是过分地信赖大批量生产以及随着产量的增加单位成本迅速降低所形成的优势；四是专心致力于一种产品，使其通过精心控制的科学实验得以改进，进而使制造成本降低。

　　自李维特提出营销近视概念以来，企业界对该问题有了足够的重视。特别是随着营销理论和营销实践的发展，“市场导向”已经成为企业经营活动的基本出发点。但许多企业在防止并努力克服营销近视症的同时，却又走向了问题的反面，患上了另一种更为严重的病症——营销远视症(Marketing Hyperopia)。所谓营销远视症，是指企业在生产经营过程中好高骛远，只看重市场前景，而忽视企业内部产品、技术、管理等方面的创新，或不顾企业本身的经营特点和经营实力，使营销活动超过自身的能力范围，加大企业经营风险，从而导致企业丧失了利润基础和竞争优势，甚至“少年夭折”或“英年早逝”。如果说营销近视是“只看里不看外”，那么营销远视则是“只看外不看里”。

　　从企业营销实践上看，营销远视症主要表现在以下几个方面：

　　20世纪80年代，哈佛商学院发现，市场份额对盈利起着强有力的作用，市场领先者的回报率比第5位以后的公司高3倍。波士顿顾问公司则更进一步，将这一发现演变成当今著名的“经验曲线”，进而向全球推广。这一观念彻底了许多企业狂热追求市场份额，甚至超出了对利润的追求。

　　一般说来，市场份额越大，销售额越高，就能相应形成规模经济，从而有了高投资回报率的可能，则企业的竞争力就越强；消费者也会选择市场占有率高的商品，认为它们的质量和价格都是无可厚非的，于是，“市场占有率第一”、“产销量全国第一”便成为众多厂商的奋斗目标。但问题在于，市场份额大并不意味着利润份额就大，市场份额只是反映出有多少客户接受了企业的产品，只能作为衡量能否持续赢利的尺度，而不能与投资回报率等同。例如在计算机行业中（孙洪庆，2001），系统组装厂商（如康柏和联想）占有行业最高销售份额达40％左右，但其利润只占行业份额的最小部分（约4％～5％）。相反，芯片制造商（如英特尔）尽管只占行业销售额的最小比例（约5％）其利润份额却是最大（约36％）。

　　片面追求市场份额的扩张而不考虑利润率，很有可能给企业发展带来严重的后果，甚至带来灭顶之灾。在市场份额数量扩大的过程中，虽然销售增长可能导致生产成本下降，但用于扩大市场份额数量的费用增长远快于生产成本的下降，因为企业为扩大市场份额，纷纷采取了各种手段，增加广告费用、加大促销力度、更加优惠的销售政策等等，这无疑增加了营销成本。更为严重的是有些企业为了更加迅速有效地占领市场，纷纷使用降低产品价格，大打价格战造成了利润空间的降低。市场份额虽然通过血的代价获得了，但营销成本的增长和产品价格的降低，使销售利润率大大降低，看似可观的销售收入减去巨额的销售费用后要么所剩无几，要么出现了利润的负增长，使企业维持现有的市场份额和进一步扩大市场份额感到十分吃力，陷入进退两难的尴尬境地。没有利润的支撑，企业就失去了发展的后劲。如仟村百货当年携叱咤风云之势，在全国遍地开花，却因“单纯追求规模，缺乏效益观念”（仟村决策层反思语）的战略失误导致投资收益失控而折戟商场。百事可乐环球食品公司首席总监罗杰在接受《财富》杂志采访时说：“80年代，软饮料行业盲目追逐市场份额。这种为抢占市场而不惜利润的行为，就象呼吸不含氧的空气一样，虽然暂时无事，最终却是死路一条。因此到90年代你就会看到，企业将更注重卓越经营和成本控制。市场份额很重要，但它只是衡量能否持续赢利的尺度。”因此，企业在经营过程中，对市场份额的追求不能超越企业控制能力。如果在现有市场上企业资源已捉襟见肘，说明市场份额数量已超越了企业的能力；如果扩大市场份额数量并不能带来生产成本节约和盈利的增长，企业就不应考虑扩大市场份额数量。遵循“效益最大化”原则方能使企业长盛不衰。

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