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依斯曼的销售经验 1982年，位于田纳西州金斯堡的依斯曼化学公司开始实施一项顾客驱动型的质量管理计划，该计划名为“消费者和我们”。十一年后，该公司因此荣获了1993年度马尔科姆·鲍特里奇国家优质产品奖的殊荣。总结起来，人们可以看到，依斯曼公司的方法其实极为简单——它尽可能地改善公司与消费者之间的关系。 不容置疑，该公司的500名销售人员在公司的顾客驱动型质量计划中以及为赢得鲍特里奇大奖发挥了重要作用。该公司深知它的销售人员必须熟练掌握最基本的销售技巧——发现合适的消费者，推荐公司产品，最后得到定单。作为销售部门的主管，必须善于发现人才，训练他们能够有效地销售产品，鼓励他们迈向新的台阶。每年，销售队伍为公司取得50多亿美元销售额，产品从包装的塑料袋到化工产品应有尽有。然而，在依斯曼公司，推销人员所要做的远远不只是在自己的领地转一转，他们还要到处推销产品。依斯曼公司的销售队伍与众不同的原因在于它对长远目标的建立和维持的偏好，以及和全球7,000名顾客之间的互利关系。 同消费者建立牢固的关系是鲍特里奇大奖的重要标准。其他方面，评委们还要看公司如何运用有效联系去处理同顾客的关系，如何训练推销人员去认识产品，聆听顾客的话语，处理顾客的疑惑和抱怨。如何可从顾客那儿得到信息和如何满足顾客的期望。依斯曼公司的销售人员经过精心挑选，受过全面培训，在使顾客满意方面表现突出。 销售队伍在公司和顾客之间建立了重要的联系。为了让消费者满意，公司竭尽全力，销售队伍经常寻找自己有配合它的18,000雇员努力发展与顾客的关系中的位置。公司的售后服务队伍的简称就是MEPS，它的意思是：让依斯曼成为受喜爱的卖家。MEPS的客观性就在于去发展联系依斯曼和消费者之间的纽带，当特殊的顾客有问题时，MEPS就组织去解决。MEPS计划形式多样，但它是销售队伍努力的方向，也是消费者关注的重点。 举例来说，一名依斯曼的销售代表在消费者遇到一个棘手的问题——一件化工产品有黑斑时，他也就开始着手工作。这名推销人员组织一个跨职能部门的小组去解决这个问题，包括公司的供应方、分配部门、生产部门和产品服务团体。这个MEPS小组建议在顾客的设备上安装新的器件，解决了这个问题，包括公司的供求态度、分配部门、生产部门和服务团体。这个MEPS小组建议在顾客的设备上安装新的器件，解决了这个问题。当顾客抱怨说他们觉得印在定单背面的公司标准“销售条件”有点令人不快时，又一个MEPS小组便成立了。这些条件听起来不大顺耳，就好像公司在说：“我们知道你在寻找我们，我们将解决你的问题。”MEPS小组精简了销售条件，并使之更为友善。 要解决顾客的问题，必须先知道问题是什么。公司鼓励推销人员去发现问题，为此，公司提供了一个24小时服务的免费投诉电话，推销部门负责处理顾客态度调查。这些反馈的信息被印刷成九种语言分发给遍布全球的消费者。在调查中，消费者要向依斯曼公司排列出25种因素，其中包括产品质量，实验价格，准时支付，分享市场信息。推销员对调查很认真，他们深信第二位重要的事情就是从消费者得到调查结果，“第一位当然就是得到定单”。 顾客调查提供了重要的反馈信息，但也成为推销部门最强有力的销售工具。同消费者商讨调查结果是推销员的责任，同时也让消费者知道公司正在致力于解决他们的问题。因而，根据一位公司销售主管所说的：“调查结果给你提供了一个和顾客反复商讨的事情。更重要的是，顾客比较欣赏这种做法。”这表明公司关注他们的言行，致力于为他们服务。正如一名顾客所评论：“虽然调查只不过是一张纸……我赞赏的是这种职业道德，是这种依斯曼追求的精神……。” 是的，依斯曼的销售人员懂得，得到定单的最好方法就是和顾客建立长期的合作关系。正是因为公司致力于产品质量和消费者沟通才使得公司充满勃勃生机，有了新的追求。“曾一度，我称他们为笨人，”一位买主说，“现在，他们蒸蒸日上，你不必催着他们交货。”他每年跟依斯曼公司签订300万美元的合同定单。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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