早在1998年9月8日，海尔集团首席执行官张瑞敏就在一次中层干部会上提出“业务流程再造”的概念。而此时，中国家电业的价格战正酣。　

　　什么是业务流程再造？美国管理专家哈默这样解释：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧化的改善。哈默说：“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。”　

　　可海尔已经很优秀了，为什么还要搞流程再造？也许在当时除了张瑞敏自己，没人能弄明白。　

　　张瑞敏说：“流程再造对海尔来说，就是彻底打破原有的束缚着我们继续创新、继续发展的东西。这包括我们已经习惯了的管理模式，我们轻车熟路的流程，包括原来的成功。”　　　　　　　　　

　　否定、打破过去那个已经很成功的海尔，再造一个全新的海尔，这的确是一场革命。而这场革命对于在太多人眼里已经“功成名就”的张瑞敏来说，无疑是挑战大于机遇（因为国际上业务流程再造的成功率仅有20%）。这不仅需要他要有超人的胆识，还是对他个人，以及海尔的一次非常严峻的考验。因为，人们还是比较喜欢以成败论英雄的。　

　　哈默说：“流程再造是一场革命，革命不是请客吃饭。”的确，张瑞敏很清楚自己和海尔的选择。我们发现他的“革命理想”与世界管理大师的理论在这里不谋而合。因为世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业：　

　　第一类是问题丛生，已经面临危机的企业；　

　　第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；　

　　第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。　

　　海尔的再造，无疑属于第三类。　

　　再造，顾名思义就是重新建造。拿一栋房子为例，再造意味着不是修修补补、贴金镶银的维修、装修，而是彻底推倒了重建。可海尔是一个大企业集团，推倒重建，谈何容易！　

　　1998年，是海尔成功实现产品多元化战略，开始实施国际化战略的第一年，当年完成销售收入162亿元。这种强劲的发展势头，迎来的是一片连绵不绝的叫好声。　

　　而此时走出国门的海尔和张瑞敏，并没有被赞美所陶醉，相反却从竞争日趋激烈的国际化视角中，看到了海尔与国际化大公司之间存在的差距，感受到由于巨大差距所产生出的丝丝凉意。在德国宝马公司流水线旁一站，张瑞敏被这里的每一辆车都不同，每一辆车都有买主的柔性制造模式深深打动，同时更被每12秒钟就下线一辆汽车的速度感到震撼。一个既现实又严峻的、让他不能回避的问题再次强烈地撞击着他的大脑：已经走出国门，闯进“狼窝”的海尔，如何凭什么去和一个个体魄巨大却又反应迅速的狼来抗衡！　

　　而此时是退回去在价格战的硝烟下抢夺一点残羹苟延残喘，等着被狼吃掉？还是勇敢地走出去，“与狼共舞”，锤炼自己本领，寻找机会参与国际大市场的竞争？这的确是个问题。　

　　从来都不缺乏忧患意识的张瑞敏是个真正的“思想者”：世界经济的舞步总是在变，中国在没有跟上前几只舞曲的现在，终于赶上了网络时代的节奏，靠近了WTO这个大院子的门槛。这绝对是千载难逢的机遇！可与此同时的挑战是，随着网络时代的到来，国际大型跨国公司为了增强企业的竞争力，纷纷开始由纯粹制造型企业向服务型企业转型。透过这股激荡在企业经营管理最前沿的浪潮，张瑞敏立即洞察到了企业未来发展的方向：客户满意度是企业经营的第一要素，而服务型企业就是更好地赢得客户满意度的最佳企业模式。　

　　站在这一高度，再来审视海尔，张瑞敏极力思索着海尔再造、转型的关键是什么。他意识到这肯定已超出了“木桶原理”中哪一块木板短的范畴，也许那时，关于海尔将如何再造的脉络已了然在胸。　

　　张瑞敏说：“虽然海尔已经走向世界，尽管海尔历来极其重视服务，但与中国传统企业一样的组织结构却使海尔很难真正与客户走得更近。因为传统企业金字塔式的组织结构，使所有的信息都是自上而下地一级级传递下来，然后再自下而上地一级级反馈上去，基层员工和市场终端存在着由无数组织结构造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确、迅速传递，导致库存和不良资产增加，更危险的是，用户的需求得不到最大限度的满足。”　

　　张瑞敏的确洞察到了在当时并没有多少中国企业所能意识到的，却又普遍存在的，关系到企业核心竞争力的问题。　

　　过去的东西，过去的习惯，要彻底的打破有时是痛苦的一件事。因为它常常是让人留恋的，往往是有感情的，何况那还是一座仍能发挥作用的金字塔。　

　　再造是改革，更是革命。是改革就势必会影响到一部分人的既得利益；是革命就势必会有牺牲，会付出代价。当然，假如一旦成功，也会有巨大的收获。　

　　无论怎样，这将是一场触及海尔每个角落、每条神经的革命。　

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