销售收入占深康佳主营业务收入89%的彩电产销量大幅缩水，另一主营业务手机由于目前国内各定点手机生产企业的生产规模均已超过５０万部，个别已超过１００万部，联想、微软、英特尔等ＩＴ巨头纷纷涉足手机产业，国内、外手机市场的竞争日趋白热化，深康佳手机业务全年毛利率只有10.54％左右。

　　大量清理库存所造成的存货跌价损失，也是深康佳２００１年巨额亏损的主要原因。报告期内处理库存１５０万台，跌价损失约３．８亿元。深康佳前些年规模扩张过快，彩电产量急剧上升，而由于当时彩管的采购价格偏高，造成深康佳彩电生产成本较高。这样一来，去年的“清仓甩卖”，使其损失惨重，平均每台彩电净亏达２００元左右。

　　其实，当１９９８年，深康佳在彩电销售额上的排名首次超过长虹，成为彩电业的“新盟主”时，今天危机的伏笔就已埋下。据统计，仅１９９８年，全国新增的彩电生产能力就超过消费能力１０００万台，而在以后几年中，“规模不经济”的现象日益严重，终于造成今天深康佳的巨亏。康佳经营上没能很好地处理规模和效益的关系，对宏观经济走势和市场需求的预测与判断有误，导致产能和网络规模扩张太快，库存过多。事实上，从１９９３年开始，康佳实施了低成本扩张战略，虽然这种经营战略对康佳快速形成规模优势发挥了重要作用。但后期，由于主要领导人头脑的不够冷静，加上向内地扩张的模式较为单一，而市场形势不如预期，结果产能严重过剩。

　　其次，康佳高估了农村的消费能力。为抢占农村市场，其投资数亿元兴建农村销售网络。而实际上，农村市场并未被真正启动，巨额投入没有得到预期的回报，反而为企业带来了资金上的损失和经营上的包袱。

　　第三，前几年在高速发展中企业管理没跟上所带来，致使公司在遇到不利的外部环境时，业绩大幅度下滑。

　　北京大学姜汝祥博士研究世界企业发现了其战略规律：“1910到1920年间强调的是规模，1920－1930年间强调的是所谓的科学管理，1930－1940年间是所谓的人际关系管理，1940－1950年间强调的是组织功能结构,以各业务单元之间的功能性结构为基础，通过组织设计提高专业化从而实现对市场的控制能力。1950－1960年间强调的是战略规划，这受益于战争思维对市场竞争的启发，企业家发现战略规划能够为组织提供明确的目标与行动计划。1960－1970年间强调的是经济预测。通过经济预测去推测行业总量与公司销售量，为企业提供比较准确的目标。1970－1980年间强调的是市场战略和组织设计，1980－1990年间进入了多元发展时期，这时强调的有以下点：一，战略业务单元（SBU）：以战略业务单元进行组织改组，提高事业部的竞争能力。二，全面质量管理：以全面质量管理获得成本和质量优势。三，顾客导向组织：以顾客为导向制定业务战略。四，平衡测分（Balance Scorecard）与附加价值(EVA)：以平衡测分与附加价值为工具去实现业务目标。五，波士顿矩阵：通过平衡风险与收益去安排公司业务重点。从1990到现在，强调的是：一：全球化：以全球化和本地化为基础制定全球战略。二：信息技术：通过信息技术增加竞争优势。三，人力资源管理：将人力资源管理纳入战略制定。四，组织文化：通过组织文化将组织与业务战略凝聚为一个整体。五，学习型组织：通过建立灵活的组织文化增加组织适应力。六，知识管理，通过智力资本与知识员工的管理增加企业竞争力。在清理这一线索的过程中，你很容易看到两个十分明显的现象：第一，这一百多年来企业致胜所凭借的竞争能力是在不断变化的，自然那些做不到不断更新竞争能力的公司就会僵化；第二，这种变化是与外部竞争环境紧密相关的。五十年代之前的战略主要关注的是企业内部因素的改变，而五十年代之后明显受到了战争思维的影响，大讲战略与竞争。七十年代则是受到石油危机冲击后，企业开始转向多元化与全球化。”

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