实达集团曾创造过“16个人到16个亿”的奇迹，然而却在高速发展了10年、年营业额超过30亿的情况下，连续两年亏损而成为首家戴上ST帽子的高科技股。究其原因，可以说很大程度上实达是吃了盲目多元化的苦头。

　　自1996年上市以来，实达进行了20项左右的投资，从而由单一产品、单一客户群一下子扩张成为涵盖IT、消费电子、进出口业务、房地产经营的多元化集团。比较实达所有投资项目的性质和后来的发展状况，可以看出实达在投资方面有一个显著特点：几乎所有的非IT类投资都遭受失败，其中最典型的是VCD项目，给实达带来0.9亿元的损失；而在IT类投资方面，尤其在硬件产品投资方面，不仅能取得成功，而且大多能做到产业前几名。实达网络、电脑科技、电脑设备三家子公司在2000年为集团提供了一亿元的利润：其中电脑设备公司提供了7000多万元，电脑科技公司1000多万元，网络公司500多万元，软件公司1500万元。这种主营业务盈利并且高速发展，整体却出现亏损的情况，被媒体称为一大“怪圈”。

　　实达的这一“怪圈”其实说明了这样一个事实：实达还不具备从事非相关领域多元化的能力，目前只应在IT范围谋求发展。

　　如果说投资失败还具有某种偶然性的话，管理上的问题则是导致这种偶然的必然。实达原来的问题就在于，企业高层缺乏战略思想的指导，缺乏清晰的战略规划和发展方向，没有明确实达到底是做什么的、又擅长做什么，这才导致一系列的投资失误。

　　ST的帽子对实达人产生了很大震动，企业高层真正开始了战略规划的思考。新任总裁贾红兵一上任就调整以往“摊大求广”的企业发展思路，他提出，2001年，重点保证主营业务的发展，集中精力满足客户对产品多样化的需求，确保全年的扭亏为盈，营业额力争达到80亿元，进入全国电子百强前20位，国内计算机信息产业前5位；2002年，实施由信息设备供应商向提供个性化增值服务供应商的提升，推动产品与系统增值项目结合并在部分区域和特定行业形成竞争优势；2003年，专注家庭、企业和行业的IT应用市场，保持并增强在产品、服务领域的领先地位，并在整体解决方案和应用服务领域进入第一阵营，并在这一年实现销售收入达到60亿元。因此，实达将把主要资源集中于具有高附加值、高成长性的技术和知识密集型业务，逐步实现从低附加值产品向高附加值产品转移，即从一般性的组装制造类业务向有自主技术的业务转移。在未来的3－5年，专注于家庭、企业和行业IT应用市场。

　　在新战略的指导下，实达开始收缩投资、业务调整。首先，2000年实达曾确定“四不投”的投资理念：即非自己熟悉的领域不投；熟悉领域中没有良好市场前景的领域不投；熟悉领域自身没有一定基础和优势的领域不投；非自身能力之内的规模不投。今年，实达又进一步加强投资决策建设，提出新的“四不投”原则：小公司不投、非IT领域不投、属IT领域但公司不懂的不投、虽然了解市场但没有合适经营人选的不投。与此同时，在确立投资原则的同时，实达对自身业务进行了清理和调整。凡是没有前途的、自己不熟悉的、现阶段没有必要的、持续亏损看不到盈利希望的业务，全部与集团主业剥离，哪怕是为之付出一定的风险和损失，也要“壮士断腕”。同时，实达对主业进行了大的调整，在原来PC、网络、外设这三大部门的基础上，成立了实达电脑科技公司、实达电脑设备公司、实达网络科技公司，软件和系统集成业务则归于北京实达电脑软件集成（产业）公司。经过以产权、产业和管理为核心的战略重组，构建硬件业、软件与系统集成业及信息服务业三大产业格局。

　　企业的长远发展，主要看是否能培育出行业核心竞争力，其实也就是贾红兵所称的“做强”。企业的资源、管理能力决定了企业能在那些领域“做强”。从实达的情况看，其高级管理人员从事IT行业多年，对该领域比较熟悉，有敏锐的判断力，能够准确、有效地做出决策；并且实达在IT业已打下深厚的基础。而对于非IT行业，实达则没有充足的经验。这就决定了现阶段实达的优势在于IT行业，也只能在IT行业打造出核心竞争力。

　　过分求大，业务规模和领域的广泛必然带来管理上的复杂和市场上的风险，由于分散资源，常常会削弱原有行业的地位和优势，而新行业又不能立足市场，以至顾此失彼，处处被动，严重影响企业核心竞争力的培育，进而影响企业的发展。可以说没有专业化，就没有生命力。因此，实达能否摘掉ST的帽子，再造辉煌，关键就在于实达能否严格地以其调整后的战略思想为指导，把原来较大的产业规模变成更集中、更专一的发展模式，巩固加强在硬件领域、软件与系统集成领域、信息服务业领域的优势，而大刀阔斧地砍掉非IT行业。

　　实达的战略规划调整看起来已初见成效，在连续两年亏损后，今年中期首次盈利，扣除非经常性损益后的净利润为1300多万元，每股收益0.033元，主营业务利润较上年同期增长32.04％。实达在危机中的发展可以说是鼓舞人心的，使投资者看到了实达在年内摘帽的希望。然而实达做出的投资教育的决议却又给这希望笼罩了一层阴影。倒不是教育市场没有前景，关键是实达进军自己并不熟悉的教育业，不仅违背了其“四不投”原则，打乱了实达有条不紊的战略规划调整，而且再次使我们对实达领导层的战略意识产生怀疑。接下来实达又准备投资什么呢？实达是不是又开始盲目求大了？

　　先哲说过，跌倒了并不可怕，重要的是别在同一个地方跌倒两次。在为实达“蓝色通道”神话的终结感到遗憾的同时，我们衷心希望实达以后能一路走好，再次展现出它的勃勃生机！

　　原文发表于《赢周刊》2001年10月28日

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