看到广告，客人转身回去向银行主管询问有关情况，主管对此也所知不多。客人走了，这家银行失去了一个生意机会，只因为它没有好好地教育和鼓励它的员工，利用交叉销售(Cross SeIIing)的技巧来销售其它产品给主要产品的客户群。任何企业都可以利用交叉销售技巧，不论是平行地扩展销售其它产品，或是垂直地渗透到不同的顾客群中，结果都可以以较低的成本，扩大销量。

　　交叉销售是一种买方、卖方皆获其利的销售方式。对买方而言，跟一个对自己的需求相当了解的卖方交易，可以省去许多时间与麻烦。面对于卖方面言，把力量集中在现有客户的关系上，则可省去开发新顾客的时间和金钱。美国一家公司利用交叉销售技巧，只花了三十万美元的费用(相当于销售额的百分之零点一)，却做成了3．52亿元的生意。

　　交叉销售的本质是卖方与买方建立并利用长久的关系。企业要运用交叉销售技巧扩大销量，就应制定一套有效的制度。

　　在实践中，有许多因素妨碍交叉销售的实施。

　　1．急功近利。企业希望每一项活动都能产生立即的效果，造成职工追求眼前利益，只注重今天是不是能将产品销售出去，而忽略与客户建立长期的关系。

　　2．缺乏激励。企业若不能调动员工的积极性，则员工会有“我干嘛这么麻烦把公司所有产品都介绍给客人知道”的态度。

　　3．有限的销售技巧。员工没有能力去洞悉客人的需求，发现生意的契机。

　　4．没有明确划分销售区域。客户与公司联系最紧密的是推销人员。划分销售人员的销售区域，可以防止他们游击战式的盲目销售，并方便他们跟自己区域内的客户建立长久的联系。同样地，如果地域划分太广，或经常更换的话，对建立这种关系也是不利的。

　　5．推销员高度流动。这也是影响建立长期关系的一个障碍。

　　6．公司产品信息的缺乏。这种情形对总、分公司距离较远时特别严重。分公司如果缺乏总公司产品信息的话，势必无法在它的地域内刨造出交叉销售的效果等等。

　　企业要实行交叉销售，就要消除以上障碍。交叉销售不只是偶尔印些产品说明书，介绍一下公司的新产品。如果企业不随时告诉员工新产品(服务)的信息，只有一套形同虚没的奖励交叉销售的制度，久而久之，员工若有做交叉销售的机会，却因企业政策不配套，而错失良机，他们会有挫折感或对这套办法感到反感。因此，企业实施交叉销售，必须具备六个条件：

　　1．管理哲学。企业的管理人员要重视顾客的需要，强调与客户建立长期的关系，并把这一观念贯穿在企业的方方面面中。一个实行交叉销售的企业，一定认识到加强与客户之间的关系，是一种扬期的投资。即使你现在跟他们没有业务往来，维持与客户之间的联系，是为下一次生意做准备。如果你忽略了这个联系，客户就可能跟别人发展合作关系。

　　2．人员素质。有一样东西是你的对手永远都不能提供给客户的，那就是——你。与客户之间的关系通常是建立在人员素质之上的。一个成功的交叉销售，往往决定于你是否能够给客户信任感，并且维持长久的关系。

　　客户所购买的并不只是产品本身，除此之外，还有对推销人员的兴趣、以及推销人员对他们的关心，并且能长期做到的言行一致。

　　3．教育与训练。短期的关系建立在解决今天的问题上——完成这次交易。面长期关系的建立，则靠你对客户的了解，能洞悉他将来的需要。当然，没有一个人在每一个方面都是专家，训练你的员工能洞悉机会，能和客户讨论并且知道何时向企业求援。

　　4．激励。没有激励，就没有完成一项工作的动力。要使交叉销售发挥作用，就不能不从激励人手。一个企业必须鼓励它的员工在与客户的每一次接触中，要为公司其他部门创造销售的机会以及提高整个公司的销售额。这可用多种方法来达成，如部门管理人员奖金发放不是以本部门的成长率而论，而是用公司销售增长率为计算基准。　

　　5．信息系统。客户资料对公司而言，是一项重要的资产，但却不是容易获得的，而且这些资料还可能依它不同的用途而分存在不同的部门，因此，为支援交叉销售，首先你必须整理所有资料，建立资料库。有了正确的信息，你对你所做的推荐就充满信心。

　　6．内部与外部沟通。信息沟通对交叉销售而言是一项重要的工作。一个企业必须将它所有的产品信息传达给所有的员工及顾客知道；　　企业要实施交叉销售技巧，首先高层主管要重视。就象 IBM公司把1987年称为“顾客年”一样，你也可以先定一年命名为“交叉销售年”以表示对交叉销售的重视。企业上下，从管理人员到基层职工，都要把交叉销售牢记在心。

　　为了有效的实施交叉销售，首先要做的就是一个总经理直接抓的领导小组。这个小组应由各部门负责人所组成，如此才能确保各部门了解并于日后充分配合计划的实施。　

　　这个计划的必备要素有：

　　(l)一套有效的宣传教育系统，向企业的全体员工宣传交叉销售方法，使大家明白交叉销售财企业的意义及企业的具体计划；

　　(2)持续地加强改进这计划，并公布成效。

　　(3)加强各部间的联系，以确保各部门间的绩效得以实现。

　　交叉销售计划如果取得成功；则管理人员不会只考虑区域性的发展，而忽视企业的整体利益。他也不会只做自己部门的工作，而不去支援其它部门。

　　企业可以把各部门的人集中在一起进行讨论，听取其他部门的意见，促进相互阎的沟通与合作。

　　美国 CIGNA公司为执行交叉销售计划而制定的策略是：

　　(1)制作各事业部及各区域单位的通讯录。在需要时，可以很快地取得联系。

　　(2)设置一个“交叉销售热线”，鼓励提供任何有关交叉销售的点子。

　　(3)由不同单位共同组织产品展示会。

　　(4)花费巨资开发一个集中各部门客户资料的信息系统，以方便跨部门需要时使用。

　　交叉销售能为企业带来许多好处。在本文所举的例子中，如果工作人员接受过交叉销售的训练，知道企业当时确有人寿保险促销活动的话，也许那位顾客会买下那份人寿保险。

　　交叉销售确实会为你带来无穷的生意良机，但它却不会自然地发生。每一个环节都很重要，扣紧它们才能奏出完美的乐章。但最重要的是，交叉销售观念必须贯彻到企业每一个人—三从总经理到基层员工的头脑中，并且每一个人都切身实现，交叉销售才会取得成功。

　　如果企业认真实施交叉销售方法，必定能提高销售业绩。你可以做做下面这道简单的数学题：是不断开发新客户以增加产品销售量，还是在现有顾客身上下功夫，卖不同的产品给他们，这二者何者不费功夫而得到相同的效果，这答案是不言自明的。

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