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建立强势的市场部门 建立一个强势的市场部门是所有做市场的人的梦想。事实上一个强势的市场部门是建立强势品牌的基础。品牌的形成需要严密的规划加上高效的执行，而此两项特征在缺乏强势的市场部门时都是几乎不可能实现的。 现实中，越来越多的公司开始认识到需要建立市场部门了。但在经过一番折腾之后，或者半年，或者一年之后，大部分的人发现市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜；现实中的市场部，除了拿出很多看起来似是而非的市场报告，隔靴搔痒的市场计划之外，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。 一个强势的市场部门的建立也许是一个公司有效变革的开端，但是强势的市场部门需要的生存条件其实是相当苛刻的。这种苛刻既是对一个公司高层的挑战，也是对职业的市场管理人员的挑战。 我们来看看强势的市场部门需要的条件： 高层的支持 虽然现代的市场部门承担着越来越多的直线职能，但本质上市场部门就是一个幕僚组织。作为一个没有指挥权的参谋，却需要事事作出指挥和指导，没有高层的支持是不可思议的。高层的支持包括三方面的内容，1、理念上的宣导，2、给予实际的权限，3、适当的“偏心”。第一方面，理念的宣导，公司高层要在公开场合表现出对市场部门的重视。比如给予市场部门策略中心的理论权力，在公开的场合宣导市场部门承担公司策略制订和推动执行的权力。为什么叫理论权力，因为事实上真正的策略制订往往是高层作出的；但往往交由市场部门进行发布和推动，所以如果没有赋予市场部门这层“神秘色彩”往往就会使市场部门推动力量不足。第二方面，实际的权限同样重要，这里面包括对策略制定的全程参与，市场规划，促销资源管控权力等。最后，有时候高层甚至需要对市场部门适当的“偏心”！这在市场部门刚开始成立时尤其重要。因为市场部门往往是最容易发生错误的部门，特别在市场策略不是很一贯的时候，市场部门往往必须在矛盾中完成不可能的任务，很容易引起从生产部门，物流部门到业务部门部门的抱怨。这种时候，高层需要谨慎分析，如果确实非战之罪时，可能还是要保持对市场部门的支持。当然，高层的支持不重在形式，而重在理念。只有高层真正认识到市场工作的特性之后，才有机会表现出真正的支持。这些特性包括：① 市场的功能是计划持续的成长，以明日的粮食为中心；② 市场重点集中在探究能销售的机制，就像得鲁克说的，就是最终让销售工作变得不重要；③ 市场工作以分析力，创造力为中心。而不足之处是经常给予业务的推动力较弱。 建立策略并保持策略的一贯性 没有明确的策略则市场部门根本无法生存，而没有策略的一贯性则市场部就无法建立威信。现实中的大部分公司可能连一个明确的策略都没有，比如你是否能够清楚的讲出下一个年度的销售目标，并分解到每一个产品，部门和月份；完成下一年度预算的关键活动，关键区域和关键产品；A&P的预算等。如果这些基本的思路没有在高层形成共识，那么市场部首先要与高层充分沟通之后拿出基本的预算，基本的预算需要所有的部门参与充分的讨论，并最后以文件的形式体现出来。讨论的过程相当重要，因为这是一个厘清理想与现实差距的过程，也是一个充分建立共识的过程。最后的结果可能与每一个人最初的预期的不一样，但是正是这种不一样使预算有了接近事实的最大可能。策略形成之后，市场部应该努力保持策略的一贯性。这种一贯性不是说在市场变化时仍坚持过时的计划，而是要尽量预见市场的不确定因素，尽早为策略制订调整方案。 有效的市场计划 市场计划是策略的助推剂，也是业务可以明确感知到的东西。有效的市场计划可以赢的业务的尊敬；但市场部往往提不出有效的市场计划而让业务怀疑那群高才生不知道整天在干什么。抛开专业不讲，事实上很多市场部提不出好的计划是因为与市场的有效接触不足。何谓市场的有效接触：① 市场接触频率：每月进入市场的机会有没有在两次以上；② 有效的：真正与业务协同拜访，一起面对问题和解决问题；拜访客户，独立的与客户沟通；接触消费者，包括购买者，使用者等，倾听他们的声音。这些都需要一定的频率和数量，而且要将每一次拜访记录下来，带回办公室与同事沟通。如果以上两点做得到，市场计划是不难出来的。市场人员往往并不缺少分析力，但往往缺少进入现场直面问题的勇气。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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