然而沃尔玛就与众不同，它似乎已走出了周期律的阴影。当萨姆•沃尔顿开办起自己的乡村折扣商店后，几十年来都持续稳固地增长，并且在2001年荣登“全球500强”榜首。

　　沃尔玛的成功来自于有远见的战略，正如沃尔顿先生总结的那样，要做得比顾客期望的更好。沃尔玛长期以来围绕着价廉、方便、满意的顾客价值范畴，充分运用科技进步带来的可能性，持续地改进流程，改善组织领导方式，这样，“每日低价”、过站式物流管理技术、员工持股和参与分红等创新做法，就被不断地创造出来，最终，沃尔玛以顾客价值为导向建立起核心能力，赢得了竞争优势。零售业市场的游戏规则就这样被改写了，沃尔玛超过了凯玛特，也超过了通用汽车、GE、IBM等企业巨人，持“全球500强”之牛耳。

　　沃尔玛为我们提供了通过持续开拓顾客价值范畴驱动企业长期成长的生动范例。然而顾客价值何以具有如此的威力，它能使企业摆脱周期律的束缚，实现长期稳定的增长？

　　首先，顾客价值创造市场需求。人类生命活动的本性，追求以产品破除现实生活对生命自由的束缚，拓展生命活动的自觉领域。顾客购买产品，就是利用产品特性创造他与世界的主体关系，实现一定的生命意义。当一件产品创造了人与世界的新关系时，就能够吸引顾客购买，所以市场是由价值创造的，先有价值，然后才有市场，而且市场需求的容量，也是由产品价值的适用面决定的。生命活动自由自觉的本性，也决定人类不断地以技术革新和文化交流的方式拓展价值空间，导致产品和市场的不断演变。因而市场作为交易关系的总和，不过是实现人类价值的一种方式，它的演变是围绕顾客价值的脉络展开的，最终被价值发展规律所支配。沃尔玛就是通过深化顾客价值范畴而引导市场的演变，从而掌握市场竞争的主动权。

　　其次，顾客价值决定了企业成长的空间。企业的资源、流程、组织结构和行为方式都是创造顾客价值的物质手段，通过产品特性与某种顾客价值相联系，为实现该顾客价值建构起来的，这样顾客价值的适用面就决定企业价值链的作用领域，也决定企业成长的空间大小。当顾客价值随着技术革新和文化交流而发展后，需要新的产品特性以实现，原来建构起来的资源、流程、组织和行为模式由于不能创造相应的产品特性将失去效用，这时企业就会逐渐趋于衰亡。所以要推动企业的持续成长，一方面要掌握顾客价值演变的方向，另一方面要不断地推动相应的企业价值链的创新和重组。沃尔玛充分利用技术进步带来的可能性设计价值链，把顾客价值拓展到极致，从而把竞争对手远远地抛到身后。

　　再次，顾客价值推动产业结构的变革。产业的技术经济结构是适应一定的顾客价值范畴建立起来的，企业间力量的对比实际上是诸企业创造的顾客价值范畴及其物质基础的对比，都要随着顾客价值范畴的拓展、深化而演变。这样即使企业积累起强大的物质技术基础，若不能引领顾客价值的发展，其资产也会失去效用而贬值、消蚀，小企业若能掌握顾客价值拓展的方向，就能逐步积累起雄厚的物质基础，最终将导致产业结构和竞争格局的变异。所以企业利用产业的结构性因素建立起保护自己的壁垒，只能在相应的顾客价值范畴内有效，其他企业可以通过推动顾客价值的演变使之失去效力。因而当世界变化缓慢时，竞争战略是经营的利器，在顾客价值迅速发展的领域中，价值开发能力才是制胜的关键。沃尔玛正是把价廉、方便和满意作为价值范畴，执著地推动其改善，从而支配了交易关系的演变，突破了产业结构的制约，造就了增长的奇迹。

　　所以市场竞争实际上是诸企业围绕着顾客价值的质量和实现效率展开的角逐，它在两个层面上展开：首先是顾客价值的质量，其次是顾客价值的实现效率。企业能否取得竞争优势稳定增长，首先在于它对生命意义的理解、对价值概念的识别和建构、以及把它转化为产品特性的能力，其次在于设计、制造、销售、服务等过程实现产品的效率优势。

　　这样企业的生命周期包含了两个周期因素：其一是顾客价值的周期，其二是企业效率的周期。效率周期在价值周期之内，由物质因素决定，体现在竞争优势上，没有竞争优势的企业一定是短命的。当企业通过竞争战略突破了效率周期的束缚，就要被价值周期所制约，这时开拓新的价值范畴和再造价值链的能力将是企业延续的关键因素。当企业破除了价值周期的束缚，就能顺应时代的潮流，在开拓顾客价值中推动社会进步，它将是万年常青的。

　　然而迄今为止的战略管理理论是竞争导向的，关注竞争的物质要素，强调资源、能力和环境间的均衡，利用社会、产业的结构性因素建立壁垒，从而制合竞争者，形成竞争优势。它可以引导企业避开效率周期的陷阱，却不能避开价值周期的陷阱，在顾客价值发展缓慢的环境，可以很好地发挥作用，而在迅速变化的经营环境中，其效力将越来越小。它能保证企业在某个价值范畴内成长，却不能保证企业跨价值范畴持续地成长。顾客价值始终是驱动业绩增长的本质因素，核心能力越来越与开拓价值范畴及重构流程的能力联系在一起，竞争优势的来源将由静态的壁垒转向动态的顾客满意。

　　许多企业会指出，他们努力改进顾客满意，然而业绩并没有明显的改善，有时反而下降了。这是由于顾客价值是相比较而言的，一方面，产品特性都要为顾客创造价值，这是绝对的，无条件的；另一方面，产品为顾客创造价值的大小又是相对于竞争产品而言的。所以即使这些企业改善了他们的顾客价值，但倘若竞争对手的产品提供的价值更多更好，他们的努力也要被相对地耗散掉。

　　不同的价值要素对业绩的影响不同，我们可以把顾客价值区分为基础性价值和支配性价值。前者指产品都具备的价值要素，没有这些价值要素，产品肯定无人问津，而产品具备这些价值要素，顾客也并不一定购买；后者则是决定顾客是否购买的原因，它是差异化的根源。支配性价值在基础性价值的基础上发生作用，企业间的模仿又使支配性价值转化为基础性价值。当一家企业企图通过增加顾客满意而维持长期增长时，就要识别基础性价值和支配性价值，并在稳定基础性价值要素的基础上提供支配性的价值要素而达到目的，《孙子》上所说的“以正合，以奇胜”就是这个道理。

　　不是每一家企业都能以顾客价值驱动业绩的长期增长，它需要一定的经营哲学、企业文化和组织机能作为前提。对人性的关爱，对生命真谛的追求，不断地自我否定，将贯穿于经营哲学的核心；培育起鼓励创新、宽容失败、甘冒风险的企业文化氛围，也是必不可少的条件；同时，树立辩证的经营观，克服“非此即彼”的机械论，在组织机能的层面上处理好价值创新和流程稳定的关系，则是根本的物质保证。

　　虽然顾客价值在经营上的意义日益受到重视，但往往停留在市场营销的层面上，而在战略上，则是竞争导向的。当一个人开办自己的企业时，往往基于直观的、朴素的顾客价值观，把企业当作实现顾客价值的物质手段。当企业长大后，就容易从企业的角度，而不是从顾客的角度看待问题，战略理论的不足又助长了这种倾向。结果是企业建立起保护自己市场的壁垒，但同时也把自己锁定在壁垒中，不能适应变化而失去顾客。其实不是要转换思维的视角，而是在扩大的范畴中继续把企业作为创造顾客价值的工具，更系统、规范、细致地考虑顾客价值的创造和实现。

　　市场竞争就象是沿着人类价值拓展的脉络进行的赛跑，然而与田径场上的竞赛不同的是，它是没有终点的，而且前方并没有现成的跑道，它需要企业自己去识别、建构。长期以来顾客价值都是以隐含的方式推动企业的成长，即使象沃尔玛、GE、IBM这样“高瞻远瞩”的公司，也不是自觉地、有意识地在战略层面被运用，它存在于企业家的信念中，成为照耀企业前进方向的灯塔。然而在人类价值飞速发展的时代，这就远远不够了，需要自觉地把顾客价值作为企业成长的引擎，选择经营的方向，培育核心能力，保证业绩的长期稳固地增长。

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