80年代初，我曾与当时大部分对市场经济既陌生又好奇的中国人一样，怀着诚惶诚恐的心情读了一本日本经营之父……松下幸之助讲经营技巧的书。谁知大作读罢，满头雾水。全书并未看到我迫切期待的神技巧招，却几乎都在讲些普普通通的做人道理，其态度之严肃、恳切，恰似一本《共产党员修养》。眼下，我们几乎能从每一个中国人的口中听到“经营技巧”这个词，新华书店里堆满了各种有关技巧的书，中国的技巧，外国的技巧，管理的技巧，销售的技巧，广告的技巧，公关的技巧……无数中国人趋之若鹬，争相购买，仿佛只要像深山寻宝那样挖出一个似诸葛亮锦囊妙计般的绝招，穷人便可一夜变富，企业即可瞬间获得辉煌。

　　“下海”十年。对各种各类经营技巧也认真研究了十年，但近年来，我越来越发觉许多市场问题、企业现象绝非简单的技巧问题所能解决。

　　我不懂电脑，至今也只能在WIN-DOWS状态下极不熟练地打几个全拼或玩玩“挖雷”游戏。对于计算机及计算机软件这个高技术行业我一直未敢问津，当一家软件公司来找我搞咨询时，我在他们对中国计算机市场及软件行业的整体描述中，敏感地发现：中国计算机硬件市场是一个极不正常的市场，从1985年初利润率达到50％发展至今利润率不足5％，在整个国民经济强大的市场需求和牵引下，这个行业的经营者们一个个举步维艰，大有不比个体服装户的趋势，而中国的软件行业在尚未成熟的市场情况下，步计算机硬件市场之后尘，正开始相互之间轮番杀价，价格极度扭曲，已到了几乎无利可图的地步，在这样恶劣的状况下，中国的软件产业如何能迅速发展!?

　　我看过一篇关于中国啤酒行业的报道，说中国较大的城市中，每个城市最少有三家以上啤酒厂，日子都不好过，但谁也不愿与别人联合。结果美国一家啤酒公司认准中国啤酒市场大有可为，于是进人中国后首选5O家啤酒厂进行谈判，第一批即“合资”了十五个啤酒厂，“合资”后的啤酒厂所出产品将统一打一个品牌。可怕的是，若干年后，中国那些各自为阵的小啤酒厂还有何资格去与外国人竞争?!　

　　最近看到不少关于销售提成或称“销售酬赏制度”的讨论，这几乎是目前国内绝大部分企业在销售中采用的主要方法，这一方法对计划经济时不重市场，不重销售的陈旧观念曾起过积极的否定作用，也曾为不少企业带来过短暂的销售高峰，但近年来，这种方法不仅不再能使各企业销售峰值迅速提高，且越来越显示出极大的弊端：企业对销售人员缺乏凝聚力，人心不稳，不仅销售市场无法控制，且人员常常流失，更有甚者，企业急功近利，相互攀比，草率制定高酬赏标准，认为只有高酬赏才能高激励，结果不仅使不少原本正直无瑕的青年迅速变得唯利是图，且连销售队伍也全面垮掉。当一些企业家们听到我说在当今的市场销售中可不以扩大提成这种短期行为手段而以精神力量为主要激励手段，即能稳定地建立、培养、发展一支健康高效的销售队伍时，几乎所有的人都认为这是不可能的。

　　谁能把中国计算机软件行业扭曲的价格体系扭转回来?这似乎不是一个简单的价格定位的技巧问题，这里除了要有符合社会需求的高质量产品外，还需要些中国企业的自信和勇气。中国的啤酒业为什么不能自己与自己联手“合资”，这也绝非仅是一个体制的问题；说穿了是“联合”之后原有厂长、经理将可能不再保有原有小王国“君主”的地位，原有的有关利益单位不再能独家享有单一的利益优势。为什么与外国人合资却从容的多呢?因为“中外合资”听起来时髦，利益上除外国人那一块不敢乱动外，作为中国人他仍能“独享”外国人吃剩的那一小块，虽然嘴上不愿承认，其实作“儿皇帝”也总比不当皇帝强。“销售提成”是否应成为当今中国企业建立销售队伍的主要方法，更不只是一个简单的经营技巧问题……但从哪里才能找到解决上述问题的有效途径呢?　

　　在企业运作过程中，我们会遇到许许多多具体问题，如管理问题、组织结构问题，发展模式问题，企业凝聚力问题，企业形象，企业文化问题，产品结构问题，生产成本问题，人才问题，干部培养和员工教育问题，公关的策略和技巧问题，广告战略及手法问题，销售形式、销售管理、销售技巧问题，产品定位、商标、包装问题，企业最高目标是不是赚钱问题，企业长期行为和短期行为问题……企业的运作应是有机的统一体，单从一、两方面下手很难解决企业长治久安的问题，而且，你若不清楚自己的企业目前是在一种什么样的市场环境下，在一种什么样的不自觉的理念惯性中运行，一两个点子、技巧不仅解决不了问题，弄不好还会出现巴列维国王怀着美好的愿望试图改革伊朗，却最终独自流亡国外的悲壮结局。

　　在成功与失败同在的实践中，我逐渐认识到，只有建立一种明确的哲学理念才能统领起企业所遇到的各类繁杂问题。我开始明白了松下为什么总是喋喋不休地讲那些做人的道理，稻盛和夫为什么说：“对于我来说经营就是每天提高自己的哲学理念。”而五、六十年代的西方企业为什么要在市场变化的情况下提出“重建公司”的口号。这一切比之单纯的关于操作技巧的讨论更为重要，且在不同的经营理念指导下，企业的价值取向、行为准则、方法技巧也将完全不同。

　　有人对我说，我们是搞企业的，不想谈哲学，更不想谈政治。说实在的要是不谈哲学，光是懵头懵脑就能赚来大把的钱，就能让企业顺利发展，我也不想总念叨这些烦人的道理。话又说回来，你先生自己的所做所为难道就全是无意识支配的盲目行动吗?具体到一件事，为什么你要这样做，而不是那样做?你说你根本没想过，只是大家都这样做。那么大家又为什么都这样做而不那样做呢?说白了，你只是在目前大多数人认可的一种理念惯性中行动而已，假如你并不自觉，那你仍是这种理念支配下的盲从者中的一员，有朝一日，历史需要让这种理念付出代价时，你可当心溜不及。

　　那么，中国目前大多数企业是否有自己明确的经营理念呢?

　　我们既然谈的是植根于中国大地上的中国企业，因此，我们首先应清楚中国的历史和中国的现状。

　　我们的国家至今仍是一个农业大国，且有着几千年的历史，而我们的农业组织形式迄今仍以单个家庭农业为主，根本无现代大农业可言。中国仍是拥有世界上最众多的农业人口的国家。因此，所有的中国人几乎都不可能彻底摆脱农民思想的深刻影响，那种维持了数千年的农民意识，像一只无形的巨手演化着中国人的一言一行。当然，中国农民也有优点，他们能吃苦耐劳，他们往往只相信眼睛能看到的实实在在的东西，心灵手巧的中国农民还十分善于快速的模仿，但仅限于模仿而已。他们有些保守固执，单个的家庭式农业操作组织形式使他们不愿与人合作，合作总使人产生不安全感。实在到了非合作不可的地步，也是首先考虑家里人(家族观念)、自己人(同乡、同学或自己比较了解的人)。在自己不熟悉的事物面前他们显得极不自信且缺乏信心。作事的准则一般是大家都做的我也跟着做，反正要遭殃总有垫背、陪绑的。

　　做梦都没想到，改革大潮迅猛而至，中国人真有了赚钱的权利?!第一批胆子大的下到海边淌了淌水，嘿！还真发了！连劳改释放犯也能当“万元户”。看着别人发财哪有不眼睛发红的道理，咱八仙过海各显其能吧!农民兄弟干起了乡镇企业，上班的听说合资企业工资高，立马“跳槽”，干部、教师看着别人当大老板心痒难挠，性急的咬牙跺脚一闭眼也往海里跳。家电热时，新华书店也卖冰箱，服装利润大时，药铺挂的套裙迎风飘。没有市场经验咱不怕，先就近向港台个体户学习点基本法则，模仿本就是中国人的绝活，发现个别港台个体户想蒙骗咱们，怎知中国农民式的油滑，玩起假冒伪劣更高出你三筹。房地产、股票咱中国人也敢试，邮票搞好了也能发财发得眼冒金星……

　　赚钱!赚钱!　

　　赚钱几乎成了绝大部分中国人最实际、最急切的目的!　

　　赚钱营利才是衡量中国企业好坏的唯一标准。

　　虽然报纸上也不断强调些"精神文明"之类，但中国人凭着眼见为实的农民式觉悟早巳忘却了那些烦人的空洞哲学。

　　赚钱才是哲学！　

　　赚钱就是理念!

　　改革开放十几年，中国人是富了。十几年前中国农村听说过“彩电”神话的能有几个人，打长途电话那是高级首长们才能办的事。虽然也混杂着假冒伪劣，虽然也混杂着以权谋私，但中国人毕竟凭着眼见为实的觉悟，凭着吃苦耐劳的精神，已摆脱了最初的贫困。

　　富了当然还想再富，小生产干得不过瘾，咱再干大公司。与权利沾得上边的人想方设法哄来国家、银行的钱上项目，先建个小王国，混个小君主，不愁没有小汽车、大哥大；私人企业不管是凭自己辛苦挣来的还是坑蒙拐骗整来的资金，干不了大的也干个中型的。反正一个目的——“得赚更大的钱”。可还没等中国人在最初的胜利中得意几天，一夜之间，钱变得特别难赚了。国营企业大面积亏损，再嚷嚷“体制问题”也已无济于事，政府顶多给点贷款发发春节工资罢了，就这样的日子都不一定能混几天。民营企业抱怨“市场竞争太激烈”也不当饭吃，你挣不来钱和政府更说不着，还是自己想招吧！外国人都说中国市场最有潜力，打破头地往里挤，可中国人挣钱怎就这么难呢?十几年前从沿海背回一麻袋牛仔裤就能变“万元户”的美事仿佛已成了遥远的传说，四、五年前“一招鲜，吃遍天”的点子神招也已再不起作用了。是资金实力不足?可你回身看看，几千万乃至上亿的资金投进去连响都没听着就已亏损的项目哪个省没有几十个。这年头别管政府的钱、银行的钱、别人的钱、自己的钱，急着攥到手里也不那么好花，投下去不仅赚不了钱还到处是陷阱，陷进去就让你满身烂泥拔不出来。

　　历史走到了1996年的今天，当我们冷静地回过头看一看，却发觉我们周围的企业，无论是什么体制，无论是什么行业，无论规模大小，能够持续强力发展的已经极少，苦苦相撑的居多，亏损、倒闭也早已为中国人所司空见惯。一些曾为报刊吹嘘到红极一时的巨人企业还未有余暇去感受一下成功的喜悦，即已犯下许多低级错误而颇感莫名奇妙地跌下马来。　

　　中国人开始困惑，中国的企业开始迷茫……

　　难道只有中国人才遇到过这样的情况吗?不，外国人也曾遇到过，只不过比咱们早些年，且发展速度不同罢了。　

　　资本主义国家的市场从十七世纪开始，历经十八、十九到二十世纪中叶，生产与消费的关系基本还是供不应求的卖方市场，就像咱中国十年前，五年前一样，有资金，不断扩大生产，再加上吃苦耐劳、简单模仿点别人挣钱的招式，你大致就可以赚钱了。可到二次大战后，科技开始大量进入生产，产品过剩，市场突然间变成了买方市场。当时的外国人也猴急过，从那时起，西方资本主义国家的企业被形势逼着开始了“重建公司”的历史进程。在市场变化面前，老外们不得不转换他们的经营理念，历经六十、七十、八十年代，随着经营理念的改变，西方(包括日本)企业的经营技巧较之二战前，已发生了极其重大的变化。两个不同历史时期的价值取向已大不一样，随之而来的对事物的判别标准也已大相径庭。

　　可中国市场的发展却真有些难为我们中国人了。十几年的改革开放，从根本没有市场到有市场，中国人刚刚来了个180度大转弯，可才十几年，中国的市场发展却在高起点上直接引入了国际最先进的科技成果，发展速度大大超过资本主义自然发展的进程(如程控电话的普及大大提高了信息传递速度，这可是巴尔扎克笔下的高老头作梦都没想过的事)。再加上中国人口众多、市场潜力巨大、简单模仿的低层次竞争十分激烈，今天的中国市场不仅早早进入买方市场，且已快速步入了规模化竞争时期。刚刚尝了点发财滋味的中国人、中国企业又必须再来个180度大转身，才能适应这新的形势，而这次的转身又明显比从不懂市场到进入市场的技术难度大得多。从不懂市场到进入市场主要需要的是胆魄，外加吃苦耐劳和简单模仿即可实现，而从卖方市场到买方市场的转变却需要中国人彻底丢弃自己那根深蒂固的农民意识，以产业化、开放式的全新观念去面对时代、面对市场、面对自己。历史无情，有一点似乎是不容置疑的，即在这必须转换经营理念以适应市场发展的历史时期中，哪个企业转得早、转得快、转得及时、转得彻底，哪个企业就能获胜，就能成功，就能发展。而转得慢甚至抱定旧理念不愿变革的企业将不可避免地演出一幕幕历史悲剧。

　　理念的更新是市场和时代的呼唤。

　　市场和时代逼着我们不得不想起烦人的哲学。

　　近来常有经营不善的企业厂长经理们上门求教，每当这时，我几乎总要问同一个问题，即“你是想彻底解决企业的长期发展问题呢，还是只想学一两招技巧解决企业眼前的问题再说呢?”他们会问：这两者有何不同?我陈述其间差别：前者需要彻底改变你的思想习惯，且从企业的各个方面一起下手，其工作量较大、技巧难度也高，但却能使企业达至长治久安。而后者执行起来较简单，但随着中国市场的发展进程，其所能维持的时间越来越短，且由于你未作总体的整改，内部机制相互克制，动作极易变形，甚至连最低层次的目标都不易达到。但遗憾的是，我得到的回答几乎是同一的——那便是选择后者。他们往往急切而固执地认为只要先有一招技巧将企业救活，再不断地找些新招来解决新的问题，就万事大吉了。

　　真没办法，连中国的理论界似乎都是这样诱导的。

　　照理说我们不该过份苛求，中国之有“市场”也不过是近十几年的事，理论家们无市场实践，只好先作些力所能及的事情，像改革开放的市场先驱……个体户一样先做些倒买倒卖的小生意，于是一些国外的成功经验、技巧、混杂着中国自刨的“点子”像牛仔裤、电子表一样涌入市场。至于这些经验、技巧、点子到底在什么时空点上才能起作用，到底在什么样的理念指导下才能起作用，理论家们则故作高深地抱起双臂摇摇头：那应该是企业家们的事情了。改革开放十几年，从第一批入海的个体户，到红极80代末的乡镇企业，从沿海风起云涌的“三资”热到股票、房地产风潮，从一包就灵的大“承包”、“短平快”、“放水养鱼”到后来的“邯钢经验”，口号听过不少，经验也曾此起彼伏地激动过国人之心，更曾使不少企业为之振奋，可市场发展到今天，当大多数企业都深感举步维艰的时候，这些技巧、点子到底能有多大的神力来为企业解除危难呢?　

　　在这几年的企业运作过程中，我从未感到外部市场有多少压力，最大的压力总来自企业内部，来自企业内部人员(尤其是决策者与企业骨干)的思想习惯。我在接手亏损企业时，往往一上来就采取停业整顿这一激烈的形式，紧接着便从组织结构下手，人员大换班子，管理规则全变，有人说我这是“休克疗法”，也有人觉得我做事不大给人留余地。讲老实话，我并非生来就愿意与人过不去，亏损企业中人也并非人人都有问题，但有一点是肯定的，即亏损企业中的干部员工已不自觉地习惯了某种思想惰性的支配而自己又无力跳出来。因此，为了快速地拯救企业，拯救企业中的大多数人，我只能采取这种方法，以迅速打碎原企业旧有的理念。也只有这样，新的理念才能够畅通无阻地进入，乃至彻底占领企业的思想阵地。只要新的经营理念能为企业中大多数人所接受，中国企业中的员工干部能焕发出惊人的创造力，他们照样能创造出绝不亚于前辈大师的方法和技巧。如果有人想从我这里学习扭亏增营的绝招，我可以老实告诉大家，这才是我所有技巧中最高明的一招。

　　国人对企业的亏损倒闭不再大惊小怪，确是市场经济中一种成熟的表现，但成熟绝不应是麻木。今天，外国投资者正紧盯着中国这块巨大而肥沃的市场，以集团军般的优势稳步的向中国企业逼来。注意！90年代进入中国的外资早巳与80年代在沿海登陆的小规模港台个体户发生了质的区别。而今杀入中国汽车、电子、电信、计算机软件等行业的外资已多是实力雄厚，有着多年国际商战经验的正规化兵团了。中国电视台“生死攸关话名牌”的大声疾呼似乎并末引起国人足够的警醒，企业中有志之士们仍在方法、技巧的漩涡中苦苦周旋，却终感无回天之力去抵御那尚未“复关”即将要到来的商战败绩。什么时候，我们也能看到中国企业中有几个如新兴韩国、新加坡那样可让世界不敢等闲视之的著名企业；什么时候，外国企业不仅仅是因为中国的市场才居高临下的与你“合资”?中国啤酒业的不联合应是中国企业界的悲哀；而“美加净”一类的合资则应是中国企业界没齿不忘的耻辱。

　　人贵有自知之明，我十分清楚自己也是凡人一个，并不比周围的人智商高多少，只是在实践中悟出了一些普普通通的道理，才能寥寥救活几个企业。我不希望别人把我神化，那些“大师”、“策划家”、“商界传奇”之类的称呼本就是旧理念下的把戏，听了叫人心中起腻。把自己封神不过为了能获“独利”，而捧神的人也能沾些“神”气分一杯羹罢了。我只想以企业界同行的身份提醒大家：

　　我们正处在一个经营理念必须更新的时代，中国的企业家们不应再停留在对一般经营技巧的简单模仿和低层次讨论上，而应从经营理念的高度重新认识时代，重新认识市场，重新认识自我。

　　吴僮坤，男，1952年生于上海市，87年任《资料卡片》杂志社经理，在出版界首次提出“特殊商品也是商品，必须按商品规律办事”及“中国出版界缺的不是总编，而是发行家”等观念和口号，将年发行量仅3000份、负债数十万元的《资料卡片》杂志，在无一分钱投资的情况下，仅用十个月时间，即使杂志发行数量猛增至数十万份，发行地域覆盖除台湾以外的中国所有省市，不仅迅速使杂志社扭亏为盈，且净赚利润数十万元。

　　89年受聘策划并主持操作了“851口服液”全国市场营销工作，准确提出了“当前中国的保健品实质上是在弥补国内缺医少药的医药需求市场”的市场定位概念，在国内保健品市场率先使用重型广告销售形式，一举创建了近年来新一代保健品大市场时代的开端。

　　94年受聘主持中国绿色食品郑州绿野实业公司工作，首先提出“近年来中国农业从未形成过大规模投资热，因此中国农业项目一定大有可为”的观念，率先将产业化生产观念及方式直接导入农业生产及农业科技推广工作，将中国农科院及中国绿色食品发展中心共同研制的“活体芽苗菜”项目，以独特的生产及营销方式，迅速推向市场，仅一年多时间，“活体芽苗菜”已在国内近百个城市成为人民群众喜爱的蔬菜新品种，其项目推广经验令国内外同行叹为观止。

　　1995年受聘河南思达微生态制品有限公司，仅用一年时问，将当时已亏损数百万元的企业，不仅担亏为盈，且赢得利润数千万元。并同时在国内率先提出“我们正处在一个经营理念必须更新的时代，中国的企业家不应再停留在对一般经营技巧的简单模仿及低层次讨论上，而应从经营理念的高度重新认识时代，重新认识市场，重新认识自我”。　

　　吴先生近年来刻意研究和探索中国市场的发展及演化规律，以科学与艺术相融合的独特思维方式及务实精神，并通过身体力行的大市场营销实践，不断丰富着当代中国市场营销理论。