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乐华事件折射出家电业最大的两个危机 乐华销售体制的调整已经给自己的市场带来比较大的混乱，并且这种混乱还有进一步加剧的趋势，其实，整个家电行业因投资趋同而走进超薄利润区之后管理危机就开始显现，从企业的发展现状看，存在这样管理隐患的企业不仅仅只有乐华一家，它们更多的表现为一个群体。 这些隐患主要表现在两个个方面：一是品牌信用管理的危机；二是组织创新的危机。 很长一个时期以来，很多中国家电企业的作业模式是不顾一切地降低产品成本从而降低产品的价格，以至于降低了自己的质量。其实，这犯了与日本企业一样的毛病，不寻求企业战略的突破而只着眼于生产效率曲线的扩张，但是，遗憾的是很多企业的产品质量难以保证，带来大量的质量问题，现在这些问题开始集中显现，企业已经难以驾御。此外，把大量的资本投入到广告推广中，而对产品服务的建设却少之又少，这又为这种质量隐患的扩大创造了条件。 受中国家庭经济条件的限制，家电产品还不是普通的消费品，仍然是家庭耐用品类，所以对服务的倚重程度就更大，而不像发达国家，尽管一些跨国家电企业认为中国家电企业为市场提供的服务已经过头，但是市场的现实就是如此，因此企业不得不去适应。 品牌是支撑企业发展的本质信用，为什么我们的家电企业出现一点小小企业内变动或者是市场的偶或传言，我们的企业就会面临生死危机，这从市场的角度说明了我们家电品牌的脆弱，说明我们的信誉没有根本的积累。 中国家电企业为了快速的扩张，已经走进了一个大品牌管理误区，品牌是支撑企业的根本信用，但支持这一个信用的则是产品质量与产品的服务，而不是大量的广告与推广。如果能向市场提供高质量、差异化功能的产品以及优质的服务这是最好的塑造品品牌的方法，而不是单纯的去疯狂的做广告。 中国很多家电企业为了追求所谓的短期的品牌知名度，把大量的精力花在传播上，而没有放在产品与服务上，这样做导致的一个直接结果是浪费了资本，出现了品牌泡沫，而根本没有信用资产的积累。市场一有风吹草动企业就应声倒下就不足为奇了。这些企业从来就没有往市场输出过信用，而只是在做促销。在中国家电市场品牌最好的企业是扎扎实实坚持不懈做产品与服务的企业，而不是把大把的资金投入到广告中的企业。 当产品问题出现的时候，企业没有信用支持这可能是很多家电企业既后悔又始料不及的事情。 另外一个误区是最为致命的。中国的家电企业在多少年来的发展中一直严重忽视组织创新以及随带企业制度的创新，从乐华以及一些企业的实际发展来看，组织以及制度创新已经成为企业发展障碍，有的甚至要成为前进道路上的炸弹。 其实，企业的发展不见得要有关键的技术，生产率的潜力只有通过企业内部的组织过程才能被实现，而这个过程的核心是，能够有效进行计划和行政协调的管理结构的不断创新，新技术仅仅提供了生产率的潜力，实现新技术的潜在经济效益是一个组织性的问题，而技术创新所带来的可能的经济效益只能通过组织创新才能被实现。 我们的家电企业发展正处在由小到大，由单一到多元发展的关键转折期，也就是由单一产品投资的企业转化为具有综合投资功能的大的企业集团。这中间关键的转化点就是，大的家电集团怎样打造自己更为经济的、管理现有投资与发展将来投资的管理模式。单一的管理一个产品投资的模式已经不太适应中国家电企业的发展阶段了，家电集团到达了一个规模扩张的高原平台，迎来了意想不到的增长极限。 我们看到，大的企业集团在快速增加产品门类，进入新的产业的同时却步履蹒跚，发现自己身体越来越大的时候却越来越虚弱。导致这种现象的原因一直没有找到，很多企业也在反思，我们的技术进步的步伐没有停止，我们的新产品更多了，队伍更大了，反而发展的动力却在削减。 中国家电企业要变大，必须学会驾御多元投资的能力。除了海尔在通过流程的再造以及组织架构的调整来生成自己的驾御多元投资的能力外，其他的企业在组织创新方面都是浅尝辄止。家电巨头之所以被称为巨头就是因为多元化产品组成的规模。中国的大的企业基本上都是由单一产品成长起来的企业，单一产品时代采购、销售、物流、资金流都是规模经济的。 但是，当我们的产品一增多的时候问题就出来了。采购、运输、销售、资金、营销等等所有的环节都是以产品为中心来重新建立一个队伍，一个大的集团公司中有很多经营元素相对独立封闭的以产品为中心的子公司。企业所有经营环节与元素都是分离的，没有实现环节的规模效益，成本加大，效率降低，规模不经济的现象出现了。 因此在这种产品中心的经营旧模式下，企业集团已经难以长大。工作流程与企业的组织架构已经成为企业发展的严重障碍。这样的健康地长大是没有任何希望的，因为，这种模式企业的任何产业扩张都会成为成本的扩张。 中国家电巨头在90年代末期到现在的规模徘徊不前的主要原因就是流程的问题。我们大的家电企业已经遇到这样的发展问题。大面积的流程再造与组织结构的调整早就开始了，但是基本上都遇到了极大的阻力而停滞不前，TCL与海信等企业整合白电的失败都充分证明了这一问题，前所未有的阻力把企业挡在了规模扩张的门外。 企业产品线变长，企业变大，而组织结构与流程以及相关的制度体系都仍在穿着以前的“旧衣服”，问题的出现就再所难免了。钱德勒关于组织创新也是技术进步的组成部分的观念被家电企业严重忽视，中国家电企业认为只有技术追赶才可能缩小与发达国家竞争对手的差距，但是没有组织的创新，到哪里寻找技术的创新呢？我们的家电企业早该研究组织创新了。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0532－5953987，电子邮件： brandl@sin.com 关于作者： 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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