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川崎重工：百年老店这样脱胎换骨 与三菱重工业公司、石川岛播磨重工业公司一起，川崎重工业公司被称为是日本三大重工业产品制造商之一。迫于市场持续低迷的压力，建于1896年的川崎重工这些年正经历着痛苦而又不得不进行的“蜕变”：从“单纯的产品生产企业”到“提供解决方案的提案型企业”；公司经营从“量主质从”到“质主量从”等等。现任总裁田崎雅元2000年6月上任后曾尖锐地提出，川崎重工是个“没有脸的企业”，要重新在社会面前树立川崎重工崭新的、鲜明的企业形象。 仔细想来，以往川崎重工给人的感觉确实有点模糊不清。究其原因，一是作为一家综合性的机电产品生产商，产品线实在太长。从造船、工业机械、成套设备、桥梁等大型构造物，到航空宇宙、环境设备，川崎重工均有涉及。单是交通工具，川崎重工就差不多海陆空都网罗了。产品线过长，使得人们无法看清川崎重工的核心事业究竟是什么。二是在种类如此众多的产品中，真正在市场份额上占有绝对优势的寥寥无几。在其涉及的各事业领域中，据称在日本市场占据首位的是车辆制造和通用燃气轮机设备，在摩托车生产领域，它被排在本田、雅马哈、铃木之后，名列第四。去年8月，川崎重工同铃木合作生产摩托车，但两家公司的销售额加起来也赶不上本田或者雅马哈。 所以，川崎重工虽然同三菱重工、石川岛播磨重工并列号称日本三大重工业巨头，但其地位正受到挑战。以往川崎重工的年销售额一直排在第二位，仅次于三菱重工，但在2000年度却被老三石川岛播磨重工赶上了，股价也在去年5月开始落在石川岛播磨重工后面了。 搞摩托车出身的川崎重工现任总裁田崎雅元提出，树立新的形象要从“以顾客需要为导向”做起。他力图把过去在摩托车事业部培养起来的市场意识、产品开发意识和售后服务意识在全公司中推广开来。 比如，用于汽车焊接装配的工业机器人，川崎重工的产品市场口碑很好，年销售额已达到250亿日元左右，累计向大型汽车生产商售出了1 万台。但为扩大产品领域，川崎重工又在前年4月从神户制钢所购进了喷漆机器人生产车间。为保证售后服务，公司特地从摩托车流水线上调下两名使用喷漆机器人的员工，作为销售工程师，充实到机器人销售第一线。“他们有实际的使用经验，所以更能了解用户的需要，可以对我们的产品提出各种建议。”川崎重工通用机械公司总经理大前说。 川崎重工改革的第二个措施是公司内部机构改革。去年4月川崎重工开始导入公司制，将原先13个事业部、52个经营单位重组成通用机械、航空宇宙、车辆、燃汽轮机、成套设备·环境·钢铁结构、船舶等6个公司，并将这6个公司分成核心、扶植发展、结构改造等三类，采取“集中和选择”的办法，重点投资核心和扶植类事业，对结构改造类事业则通过与其他企业合作寻找新的发展空间。6个公司总经理均由川崎重工的常务董事担任，具有对课长以上管理人员任免、公司内部组织变更、生产设备处置等重大权力。“近似于独立公司首脑的一切权力。”川崎重工副总裁井上义郎解释说。 如果把导入公司制比作“纵向”改革的话，那么其“横向”改革就是在改制后的公司实行内部招聘制度，他们称之为“Job challenge制度”。通过这一制度聘用的员工，其能力得到认可的话，所在公司也应允许其流动到其他公司任职，上司不得为留住优秀人才而隐匿其姓名或者阻拦其“跳槽”。这样经营业绩不佳的公司就有了优秀人才被别的公司抢去的危机感了。据说，至今已有60多名员工按照这一制度在川崎重工内进行了流动。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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