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中国销售队伍管理病 20余年风起云涌的营销浪潮，既造就了策划预警机、广告轰炸机的空中力量，与此同时，作为地面部队的中国销售队伍也完成了从懵懵懂懂的自然阶段、小米加步枪的摸索阶段到长枪短炮理论武装的自觉阶段，职业经理人这个带着强烈光环的称号更多地被冠以在陆军销售部门领导人的头上。 无可否认，到目前为止，历经市场风云洗礼的中国销售队伍已经完成了从出生到青年的这个蜕变过程，但青春不解风情，在成长到目前阶段所暴露出的并广泛存在的“萌动期”问题同样需要反思和正视。销售队伍管理存在的种种问题，如销售总经理还是在炸碉堡、把培训简单地认为就是洗脑、把会议开成诉苦会、越权管理一竿子插到底等等，这些每刻都在孕育、每天都在发生的问题已经成为企业销售队伍水平进一步提高的枷锁。 认识问题，然后分析问题解决只，手起刀落，“刀把要砍自己的话儿”，先看看自己销售的话儿是什么样子吧！ 销售经理重要，最常用的比喻就是：一头狮子带领的羊群可以打败一头羊率领的狮群。销售经理就是公司整个销售队伍的陆军总司令，但是其中一部分呢，从来不把自己当司令，把自己当走在最前面的狮子，他一不察地形、二不观天象、三不搞人和，不去定制度，没有三大纪律八项注意，不到队伍中间振臂高呼，激扬士气，不讲“传、帮、带”，而是干什么呢？拉关系、要条件、邀功请赏卸责任。 现在有一部分从火线上拼杀上来稳居经理宝座的销售主管对销售的概念依然停留在“拉关系”的层面，让他“闲”也闲不住，看着自己部下不能顺顺当当拿下客户签单，心里起急冒火，嘴上喋喋埋怨，腿上亲自出马，每天忙的不亦乐乎拉关系，司令亲自去“炸碉堡”，请客、吃饭、送大礼，一边是累得一塌糊涂，一边是整体业务的滑坡和队伍士气的低落，受累不讨好，上上下下不是人。 还有一项重要的任务是内部的，向主管的副总裁或者总裁要条件。这种情况主要发生在销售费用预算制度不健全的企业。谁家的资源都有限，争夺内部资源的倾斜配制成为这些企业中销售经理的上任前和上任后主要的日常业务之一。就象国产战争电影中经常出现的镜头一样，一定要布置成山头吃紧的样子，整个销售形势就是：敌我双方交手后，终于打退了敌人的第一轮冲击波，而敌人的第二轮更大规模的冲击即将开始，我军损失惨重，指挥官一把夺过话务员的步话机，对着大本营嘶哑着呼救：001，001，我是老虎，我是老虎，请求炮火支援。 对于没有实行产品事业部制，而市场部和销售部单独核算考核的一些公司而言，这样的销售部和市场部之间的“斗争”是最激烈的。销售经理的一项主要任务就是邀功请赏卸责任。一旦要么自己的定单量大增，要么生产部门出货量大增，要么财务回款大增，这种信息反馈到销售经理那里，第一反应是什么？邀功请赏的机会来了，先把自己的队伍拉过来，介绍一下情况，让底下的为这个结论找论据，之后“鸡毛信”般迅速向主管总裁、总裁汇报，向其他部门发告示，省得市场部把这个功劳抢占说他们调查准确、广告配合等；反之，一旦情况相反，也要组织力量，建立内部防御阵地，分析问题，把市场部的是非，如卖点诉求不清、投放力度或者方位不对、生产部门供货不及时影响布货等要占主要需要强调方面，把自己队伍管理不力等问题一带而过去到大会上慷慨陈词。 对于这个问题，业内成功专业人士认为，发生在这些销售经理身上的自己亲自炸碉堡问题的实质是自身定位，还是把自己当成个TOP SALES，所以才出现“司令炸碉堡”等一系列令人哭笑不得的问题，必须要明白自己是在带队伍，而不是冲锋陷阵，你的工作是组织、控制、协调，即管理和领导，要传帮带炸碉堡的技术，你自己纵然有三军不敌的能事，枪挑一条线，棍扫一堆，一人炸就是一个点一条线，是匹夫之勇；如果你把炸碉堡时间拿出来，培养出人来，情形就改观了。三人一片，十人一面。炸一面是销售经理能力和水平的最高体现。而发生要条件、邀功请赏卸责任的情况原因除了销售经理本身的问题外，还与公司整体的计划制度等有关系。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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